你知道什麼感覺很好嗎?當我在做一件最終被他人使用和欣賞的事情時。你知道什麼感覺很糟糕嗎?當我在做一件別人不喜歡的事情時。
我們都想做重要的工作，但並不是所有的工作都能在我們工作的組織中引起共鳴。有時候，我們花了幾個小時在一個項目或計劃上，卻只看到它失敗了。有時我們的努力成果會像金子一樣被搶光。
確保後者的最佳方法是進行更多的溝通。當我們縮短反饋週期，允許其他人預覽並告知我們正在做什麼時，我們就增加了獲得金牌的幾率。
所以問題就變成了，為什麼我們不經常這樣做呢?我們常常在思想的真空中辛苦工作，不願與他人分享工作的草稿。這要歸咎於一個古老的四字神話。事情是這樣的:領導者知道答案。這個神話告訴我們，有能力的人不需要別人檢查或審查他們的工作，因為他們有足夠的視覺和感覺來達到目標，沒有幫助。在這個神話之後，我們開始相信自力更生比尋求幫助更好，因為這是一個有能力的人會做的事情，我們都想成為其中的一員。
現實情況是，當我們把工作留給自己，認為我們應該知道如何使這個項目或那個計劃成功時，我們就會自找麻煩。每個人都有一個有限的優勢——沒有人能看到所有的角度。因此，當我們僅僅依賴我們所知道的和所想的東西時，我們就會錯過那些能讓我們更接近我們所需要的東西的有益的觀點。
如果我們想創造更多的黃金，就必須改寫這個古老的神話。因此，展望未來，這應該是一盞新的指路明燈:領導者知道答案。這裡的區別僅僅是一個詞，但是這個詞引發了非常不同的行為:
那些相信自己應該知道答案的領導者，在遇到重要問題或挑戰時，會保持沉默，把事情留給自己。在他們應該尋求指導和其他角度的時候，他們會變得孤立無援。
那些認為自己應該學習答案的領導者，默認的做法是尋求反饋和幫助。這些互動幫助他們看到更多的觀點和可能性，這樣他們就能做出更明智的決定。
我創辦的第一家公司叫Quipol，但失敗了。當我設計和開發Quipol的軟件時，我是在真空中進行的。我幾乎沒有花時間從最終使用它的人那裡獲取信息。相反，我花了9個月的時間從我自己和那些幫助我構建軟件的人那裡收集想法。我們在最小的工作流和最偶然的細節上進行了大量的工作——就好像我們確切地知道Quipol應該如何工作一樣。
在這期間，我一次也沒有想過，嗯，我們是不是把猜測和假設放在了一起?我的夢想是拉開Quipol的帷幕，看著世界為我的努力鼓掌，這太令人陶醉了。我那22歲的自我什麼也看不見。所以當Quipol的發佈日終於到來的時候，我的報應也隨之而來。
那些密切注視著Quipol的人沒有報以一致的掌聲，而是立即在我的作品上戳了幾個洞。在發送了一封“Quipol就在這裡”的郵件幾分鐘後，一個問題出現在我的收件箱裡。上面寫著:“恭喜Quipol，但它為什麼不做X呢?”“X是一個很有意義的想法，我從來沒有考慮過它。”這是一個傢伙，在分析我的工作三分鐘後，注意到了我九個月來一直忽略的東西。我謝過他，告訴他真相:“這是個好主意。我從沒想過。”
我知道一件事是肯定的:我已經受夠了這種“領導者知道答案”的廢話。我試過那條路，覺得很不滿意。所以當我在Quipol上繼續寫《Lessonly》的時候，剛出校門，我們就有了一個新的口頭禪:我們在準備好之前就分享。在我們準備好之前，分享就是我們如何將領導者——學習——的答案付諸實踐。呆在真空中的誘惑是強大的，但是當我們努力盡早並且經常分享的時候，我們會增加我們花時間在真正需要的東西上的幾率，而不是我們認為需要的東西。
