任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单的服从为天职。”
落实责任结果导向的基础，是责任中心建设。企业的预算、考核、核算、激励都应基于责任中心展开，从而明确责任、简化管理、激活组织。
华为公司前财经管理部副总裁彭志军，从收入中心、利润中心、成本中心、全球统一COA四个维度系统讲述了华为的责任中心管理，将权力、责任、利益统一结合，有序下放。
一、为什么华为用的是责任中心，而不是阿米巴模式？
责任中心的管理，就是划小经营单元的管理。小经营单元有很多种方法，最熟悉的是阿米巴精细的核算思维，责任中心基本上是美国式或欧洲式的的划小经营单元。
责任中心与阿米巴模式的区别是什么？阿米巴强调内部结算，也就是内部利润中心，阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润；华为的责任中心模式则恰恰相反，跟阿米巴走的完全是另外一个方向，其中一个重要决定因素便是华为以客户为中心的企业文化。另外，华为是一个集权管理、中央平台管理的公司，没有分权，公司做大后，流程就会变长，反应慢，必须把下放经营权、加强监控权。
二、华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润？
1.运营商BG和企业网BG激进，区域组织保守，怎么办？
收入中心对收入增长和市场份额负责，但不对利润负责，也基本上不会对回款负责。运营商BG和企业网BG通常做预算目标时，做的目标都很大，因为它是一个对利润和现金流都不负责的组织，中间要穿透到每一个代表处。
通常来讲，华为区域组织的利润和现金流，包括预算指标，通常在报预算的时候，会报的比较保守，因为它是一个端到端的、对最后的结果要负责的组织。
所以你会发现，区域组织保守，运营商BG和企业网BG激进，而我们财务经常是利用他们一个保守一个激进互相斗，然后把自己的结果拿出来。所以作为财经管理部的一个主管，最主要的工作是发动他们群众斗群众，组织他们PK，但从不参与PK。因为你作为一个财务主管的话，在定预算目标、对市场的理解和销售目标方面，如果能PK倒一线主管，能比他还熟的话，那他就不应该做这个主管，他就应该让你来做，是不是？所以说他们两者之间互相斗，其实任老板在组织架构里面就有意地设计了这种目标的差异。
2.内部结算没有利润的概念，如何考核做得好与不好？
2012实验室做得好与不好的标准，首先以手机芯片为例，你做得好与不好的话，取决于你做出的这个芯片在市场上的表现。比如说做出70920出来，发烫，成本又高，那就是不好，所以把他干掉了。除了70920之后还有70925，所以它出了问题之后很快调整，就在MATE7上表现得很好，那就是好的。
所以说，对于2012实验室和做平台产品的人来讲，就是说你做出来的平台产品，在市场上的表现怎么样，那就是考核你的主要业绩。
三、利润中心是华为责任中心管理的重中之重
1.为什么华为没有太多的内部利润中心？
华为公司没有太多的内部利润中心，核心原因是华为公司要以客户为中心。首先要把客户的事情做到最好，把内部扯皮的事情变到最少，这是核心。而且从华为公司整体上来讲，利润中心的数额很少，内部结算不允许加价，只允许用成本。如果要加价的话，需要大家一起谈加多少，如果是成本，则需要算出成本是多少。
整个华为公司的内部结算都遵循两个核心原则：一个是一切以客户为中心，另一个是所有结算都用成本价。
华为对客户既卖产品也卖服务，其服务部分也是端到端对客户承担责任。华为公司认为产品是主要矛盾，服务是其次的，所以把服务也搞成了成本中心，没有搞成利润中心。
华为公司最核心的利润中心是代表处，代表处面向客户。
2.华为的产品线不直接面向客户，为什么也是利润中心？
首先，一线的每个代表处都有产品解决方案副总裁，而且公司的各个产品线都落到它的产品行销人员，是落到每个代表处里面去的。产销行销人员是分产品设立的，直接汇报给代表处的代表，虚线是有产品线端到端进行管理的，包括任职资格。因为华为公司的无线工程师、有线工程师和手机工程师从技术和技能上的分别是很大的，所以它其实是面向客户的。
第二，很多公司的产品线不是利润中心，就会出现一个问题，市场部和研发部之间相互推诿。研发人员经常会说，我做的产品很牛，一线的市场把它卖烂了，价格又卖得低，他们没本事；市场人员又如何埋怨研发呢？我要的需求他弄不出来，产品还做得很烂。如果说产品部和市场部都是利润中心，就会使产品线和一线双方同归同营，两个利润中心是一个数字，产品线在代表处打到的粮食，既是你的，也是我的。
第三，华为公司把产品线作为利润中心，使得产品线和地区部在面对客户时，利益是完全一致的。华为公司在打重点产品、重点合同时，研发总裁会飞过去直接打，更有利于提高打单的成功率。
从利润中心的角度来看，华为公司突出重点，突出客户界面，突出产品线，而且把其它的支撑性的部门统统放开，要求没那么严，要求也没那么高，让他们成本中心和费用中心以服务客户为主要目的，一切为了客户。
从整个组织架构的设计、责任中心的设计，也可以看到，华为公司是一脉相承的，方方面面都是一个角度去思考问题。
四、为什么华为不对费用中心和成本中心做重点管理
1.制造费用管理不是华为公司管理的要点
成本中心在很多公司都是利润中心，特别是制造这一块。华为公司的制造在华为公司整个价值链里面所产生的价值不高，华为公司的制造人员可能占整个公司的人员的10%，华为公司长年制造的老大职位职级都不太高，他整个考核也受成本中心的管理。
华为公司对于制造的要求有三个：第一个是质量，第二个是交期，第三才是成本，就是质量、进度和成本。华为公司对制造费用这一块的要求并不是很高，为什么呢？因为华为公司第一成本是料本，制造的料本的话，华为公司主要是靠研发，研发把这个材料成本降下来，把器件水平降下来。制造费用通常只占华为公司整个制造成本的2%到4%，不同年份不一样，因为华为公司销售毛利通常是40到50，甚至60，所以说整个制造费用在华为公司的整个销售收入里面的话，只占1到2个点。
因为华为的制造还有大部分是外包的，所以制造费用管理在华为公司管理并不是要点，也不是重点。
2. 绩效管理要有侧重点，没必要对每个部门都提高要求
华为公司70%到80%的人有严格的绩效管理，费用中心和成本中心相对来讲没有要求那么多，之所以弱化费用中心和成本中心，强化利润中心，也是基于管理的重心和重点做出的选择。在华为看来，不需要把每一个部门的绩效管理都做到极致，要重点提高哪些面向客户和产品解决方案的绩效管理水平，对于其他方面，仅限于服从这个目标，不做过多强调。
华为公司有简单的一面，它聚焦在客户和产品界面上，至于其他部门的绩效管理，比如法务预算怎么做，内部审计预算怎么做，华为管理得没有那么精细，也不需要那么精细。
3、全球6个共享中心，300多个公司，华为的结账速度有多快？
华为公司不仅统一制度、统一流程、统一编码，还有统一监控。如何做到统一监控呢？华为公司整个会计这一块有一个共享中心，集中做账。每个代表处是没有自己的财务会计的，比如法国代表处和英国代表处，他们需要在罗马尼亚做账。
共享中心不仅是在财务部门做共享中心，在人力资源、采购、招标等所有支撑性的部门，华为公司都用共享中心的概念，这就使得一线可以集中精力去做市场拓展，集中面对客户。第一，提高了效率；第二，会计信息的准确度也提高了很多。
华为公司现在在全球有6个共享中心，处理全球300多个公司的账。华为公司的结账速度有多快呢？月度终了之后，两个工作日之内全球合并报表出来；年度终了之后，6天之内分红出去。华为公司的效率是非常惊人的，但效率的背后是二十年的努力，这里面有非常强大的IT系统和流程做支撑，不是做一步，是需要做很多工作的。
（转载自微信公众号蓝血研究）
