1月9日，娃哈哈集團董事長宗慶後當選“2019經濟年度人物”，其女宗馥莉榮獲“2019經濟年度人物新銳獎”，由此，娃哈哈成為唯一一家兩位管理者同年上榜的企業。
表面看似風頭正勁，然而娃哈哈真的笑得出來嗎？
上一次娃哈哈站在聚光燈下，還是因為2019年底宗馥莉談解約王力宏事件，“解約事件”之所以發酵成公關危機，皆因她在《至少1小時》節目中那句吐槽：“王力宏年紀大了，大眾出現審美疲勞，所以不再讓他代言。”
從5.73億港元收購中國糖果被設局到眾多“創新產品”無疾而終，從履新娃哈哈公關部長到鬧出公關危機，38歲（1月15日生日）的宗馥莉已經成為外界窺探娃哈哈浮沉的反光鏡。
宗馥莉：接班之難
吳曉波研究家族企業接班案例發現，二代接班成功常發生在這兩種情境之下：
1. 行業處於持續增長的通道里，二代追隨一代進行長期的觀摩和歷練，磨合中自然接班；
2. 二代獨立創業，做增量式試驗從而積累經驗與資歷，在適當的時候完成與父輩事業的承接。
娃哈哈情況較為複雜。
一方面，32年來娃哈哈堅持企業不負債、不發行債券，也未有過銀行貸款，全靠自有資金內生性增長。這在現代商業世界完全是個另類，因為這樣的企業往往極度依賴企業創始人，企業內部有很強的的個人崇拜，容易塑造“獨裁者”。
娃哈哈這樣龐大體量的傳統企業，據《經濟觀察報》報道，“此前近30年，宗慶後既是董事長也是總經理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理），公司決策都要宗慶後一人拍板。內部人評價：掌控欲極強，甚至有點霸道。”
圖源：騰訊信息可視化實驗室
早年，坊間傳言“娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，後來逐步放權，報批限度才由50元漲到2000元。”傳聞的真偽無從考證，但過去32年時間裡，娃哈哈產品從口味、包裝到廣告，都要經過宗慶後親自審核。
而“騰訊深網”報道描述中，如今宗慶後依舊辛勞：
“晚上9點左右結束一天的會議和行程，秘書或當地的手下會把從系統裡下載的彙報文件打印出來放到他面前。他會處理完當天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢問細節。這項工作一般會持續到11點或凌晨，再由秘書掃描上傳返回系統。第二天一早，娃哈哈各部門的工作人員就可以按照老闆的批示開展工作，如此事無鉅細的龐雜事務，宗慶後數十年如一日堅持做到請示不隔夜。”
2011年，宗慶後和宗馥莉共同參加央視《財經頻道》一檔節目。主持人問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶後等於什麼？宗馥莉說：等於零。八年後，《至少一小時》節目中再被問及宗慶後在娃哈哈是怎樣的存在時，宗馥莉依舊回答：神一樣的存在。
事實上，即便是當做“接班人”培養的宗馥莉，其在娃哈哈管理層工作16年仍沒有進入核心管理層，直到2018年才升任娃哈哈集團公關部長。
不過，宗馥莉也直言：“我爸在家裡經常說，富不過三代，主要是二代敗了。”可見，宗慶後在接班問題上的審慎和擔憂。
另一方面，宗慶後與宗馥莉的成長環境、行事風格、文化理念截然不同。
在環境影響上，18歲的宗慶後為謀生曬海鹽、挖溝渠、修大壩、挑大糞、殺豬，苦日子挺到42歲才艱難創業，農場生活讓宗慶後磨礪出堅毅的個性以及不斷向命運抗爭的勇氣，當然從底層摸爬滾打締造娃哈哈帝國很大程度上得益於改革紅利（制度紅利，稅收紅利，人工紅利）；而宗馥莉初中便留學海外，長期受西方世界經濟運行和文化理念的影響，顯然缺乏生活的磨鍊，直接管理如此龐大的銷售體系絕非易事，而且她更尊崇嚴格的規章制度，喜歡直來直往。
比如宗馥莉在《老闆說的對》節目中坦率得連主持人都錯愕——
問：最欣賞的飲料品牌？答：農夫山泉；問：是否喜歡營養快線？答：太甜，更喜歡喝茶；問：如何看飲料業的後起之秀喜茶？答：很喜歡。
在業務能力上，2004年宗馥莉從國外留學歸來加入娃哈哈，三年後開始執掌宏勝飲料集團。據《錢江晚報》報道，宏勝集團在宗馥莉的帶領下，如今已在全國擁有16個生產基地、36家分公司，承載了娃哈哈約一半的產量，營業收入過百億，貢獻了娃哈哈整個銷售總額的三分之一。
宗慶後父女倆顯然都是“勞模”，父親一年200多天在一線市場奔走，女兒無論何時都秒回郵件，凡事也親力親為。在宏勝一份公文處理效率數據調查中，宗馥莉排名第一，被員工私下評為娃哈哈“第二勤奮的人”。
2016年，宗馥莉試水飲料業務推出果蔬汁品牌Kellyone，專門為此建造了一個400平方米的中央廚房。不過，這款高端私人定製飲料保質期僅7天，定價高達28～48元/瓶，最終高開低走僅在上海、杭州小範圍可見。
在界面相關報道中，記者曾詢問宗慶後對這款產品的看法，宗老直言不諱：“這個做不大，保質期很短，我不太清楚她在搞什麼。”
2017年5月，宗馥莉開始在資本市場尋求機會。據香港上市公司的中國糖果公告，宗馥莉計劃以5.73億港元收購中國糖果。結果，中國糖果股東通過資本運作佈局，待宗馥莉發出要約收購後便炒概念拉盤高位套現，而高位接盤的散戶們顯然無法接受此前要約收購價，導致宗馥莉在資本市場首戰告敗。
2018年，宗馥莉兼任娃哈集團品牌部長，娃哈哈先後推出AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養快線、跨界彩妝盤，在杭州、廣州、武漢三城開設營養快線線下補色間，煥然一新的娃哈哈一度獲得年輕人的追捧。誰知2019年3月，AD鈣奶營銷便遭遇滑鐵盧，原因是宗馥莉讓AD鈣奶變“年輕”時，在包裝瓶上印了句涉嫌低俗的廣告語。
宗馥莉一直竭力為32歲的娃哈哈貼上年輕的標籤，而宗慶後給出的評價是：“做得很熱鬧，但沒有在銷量上直接體現。”
在制度管理上，2013年《鳳凰財經》專訪中，宗馥莉曾這樣評價父親的管理；“他們每天都在等著老闆（宗慶後）的指示，大家習慣了等老闆每天晚上傳真，然後寫1、2、3、4、5，然後誰該幹嘛。”後有記者詢問宗慶後，他對此表示，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中。”
而到了宗馥莉這邊，鐵腕管理都落實在制度上。
比如對待不盡責的老員工，宗慶後重情義，總捨不得開除，而宗馥莉眼裡容不下沙子，“制度說犯了什麼錯誤應該接受什麼懲罰”；有外地老臣調回總部，宗慶後特設顧問之職，宗馥莉卻建議領一筆錢退休；宗馥莉手下員工收到供應商的賄賂，她決定終止合同，但這個供應商找到宗慶後，生意又有了轉機。
宗馥莉還曾在接受採訪時表示，自己剛接手宏勝時，父親派了心腹老將去輔佐。結果她不留情面把人辭退，父親只得悄悄把人再請回自己體系。
《中國民商》一篇報道中，宗慶後直接表達了自己的憂慮，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風格，必須要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。在人情關係問題處理上她太強硬了，比我還強硬。”他認為女兒的管理制度化並不符合中國國情。
在政府關係上，2013年《鳳凰財經》專訪中宗馥莉曾坦言，做企業花費了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什麼我以後不能搬出去呢？我覺得政府需要面對我們這一代，我們這一代永遠不可能像我老爸那輩一樣。”
這個問題上，雖然馬雲說過“只談戀愛不結婚”的漂亮話，真操作起來政府與微觀市場的接觸點太多，但宗慶後這一輩企業家卻拿捏的恰到好處。
宗馥莉也坦言，“父親在集團是神一樣的存在，任何事情都要問他行不行，任何麻煩都要他來解決，其他部門的任務就是請示、彙報、執行。”
可以看出，宗慶後和宗馥莉成長環境、行事風格、文化理念的不同，造成了他們對待人情和規則的分歧，亦是中國式生意和職業經理人經營方式的分歧。
2004年，23歲的宗馥莉進入娃哈哈集團就有媒體問宗慶後“什麼時候讓女兒接班？”，59歲的的宗慶後笑眯眯地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕鬆一下。”
時過境遷，2014年宗慶後69歲，媒體再問及退休的事情，宗慶後已改口，“70歲還是壯年，我還能再幹20年”。
如今，宗老虛歲75高齡依然奮戰在企業管理一線，其“家長式獨裁管理決策思維”終將成為娃哈哈企業管理傳承的隱患。
“聯銷體”的時代困境
聯縱智達何慕曾在採訪中讓宗慶後總結娃哈哈三大成功要素，宗慶後堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”
宗慶後創立的“聯銷體”，曾被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創新案例。
有接近娃哈哈人士講述：
“1993年，娃哈哈業務快速擴展到全國，營養液和果奶供不應求。可年底盤點時，宗慶後被經銷商拖欠的貨款難住了。他自此制定出嚴格的價格體系，每年年底，娃哈哈一級經銷商必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。自此娃哈哈再也沒發生過貨款催收問題。”
這套體系具體結構是：娃哈哈總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商。批發商需要在每次提貨前結清上一次費用，特約一級批發商在自己的區內發展特約二級批發商和二級批發商，以此一級一級的分支制度管理。
事實證明，“聯銷體”成就了娃哈哈多年的輝煌。
首先，娃哈哈與近8000家經銷商簽訂聯銷體協議後，保證了娃哈哈資金流充沛。其次，通過“聯銷體”娃哈哈不直接掌控終端，大大降低了銷售成本。最關鍵的是，“聯銷體”成功綁定經銷商、鎖定渠道，使娃哈哈的產品可以快速鋪貨全國。
也正是憑藉這一核心優勢，市面上一旦有新飲料暢銷，娃哈哈就能迅速推出同款。然後，娃哈哈藉助強大的“聯銷體”把新品鋪向全國，佔領市場。因此，娃哈哈也被稱作“飲料界的騰訊”。
圖來源界面丨娃哈哈推出過的部分“山寨”產品
然而，娃哈哈“成也聯銷體，敗也聯銷體”。
此前，“聯銷體”順利推行關鍵在於能在廠商與經銷商之間掌控平衡，有足夠的價格差滿足雙方需求。如今，新零售浪潮對飲品價格和消費習慣完成了階段性改造，渠道、消費群體都發生了變化，過去的瓶裝飲品正脫離年輕人群的消費理念，而宗慶後依舊奢望用“聯銷體”保持領先。
企業端：伴隨著原材料漲價和各項經營成本的增加，電商開始紛紛下沉，從2014年開始，互聯網電商崛起，沃爾瑪、大潤發、家樂福等百貨巨頭遭遇寒冬，線下渠道幾乎一夜間變了天。娃哈哈“聯銷體”嚴格的價差體系（不允許打折）讓銷售渠道遭到巨大沖擊，渠道利潤率大幅下滑。
圖源：東方IC
娃哈哈直到2014年仍對電商保持著牴觸態度，依舊採用傳統的多層經銷商模式，通過捆綁經營覆蓋縣鄉市場。當時宗慶後對“聯銷體”擁有極大自信，“實體零售還有發展期，消費者總要去體驗生活，總要去逛逛商場，你看現在餐飲生意就很好，他也不可能僅靠著手機就解決一切的，我認為也不現實。”
2016年12月28日的央視財經論壇上，宗慶後還懟馬雲的五新理論（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源）“除了新技術之外，其餘都是胡說八道，馬雲又不從事實體經濟，能製造什麼東西”、“虛擬經濟把實體經濟搞得亂七八糟”、“炒概念太多，把實體企業搞暈了”。
2017年3月3日，宗慶後在接受新華網採訪時依舊不看好互聯網經濟，“花一塊錢把你的產品買來，貼八毛錢賣出去，把這個市場全部佔領以後再抬價，這就對實體經濟就有衝擊了。”
於是，“聯銷體”的弊端在新零售浪潮下日漸暴露，其與廠商利益捆綁後，娃哈哈經銷商業績承壓越來越大。直到近兩年新品銷售任務承壓下，娃哈哈培養的骨幹客戶經理和區域經理開始流失，新人難以短期內拿捏準各家經銷商的實力和風格，他們為追求績效不斷讓公司給經銷商發貨，最後積壓導致經銷商賠錢。
市場端，當下年輕人對飲料的要求不再只限於味道和功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標籤。奶茶店、星巴克等豐富飲品的消費場景，為消費者提供社交場所同時也培養了客戶的消費習慣。
營收端，2010年娃哈哈業績進入500億俱樂部，2011年營收678.6億元，2012年營收636.3億元，2013年鼎盛期實現783億元營收。這樣的成績，讓宗慶後連續三年問鼎《福布斯》中國內地首富。
但娃哈哈的增長奇蹟在2014年終結，營業收入728億元。此後2015年營收677億元，2016年營收529.1億元，2017年營收464.5億元，直到2018年營收回升到468.9億元才勉強結束五連跌。
掉隊的娃哈哈
據全國工商聯發佈的《2019中國民營企業500強》榜單，杭州娃哈哈集團有限公司最新排名為第156名，而這已是娃哈哈自2015年以來排名5連降，較2014年巔峰時期排名下降了138位。
宗慶後那輩人信奉“掉隊就要捱打”的道理，“市場教育”讓宗老開始接受年輕人消費觀念和方式改變的事實，明白傳統企業必須利用好電商這種新的營銷渠道開拓市場。
有接近娃哈哈行業人士表示，“面對飲料行業利潤日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶後逐漸開始為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。”
於是娃哈哈也開始推新品、玩跨界、走線上。但這兩年娃哈哈跟風的營銷創意大多淺嘗輒止，推出的新品生命週期也非常短，難以接棒拳頭產品營養快線、AD鈣奶和純淨水。
另一個重要原因，據宗慶後接受《財約你》講述，“從2011年開始就有謠言不斷在傳播，如營養快線受肉毒桿菌汙染被緊急召回等等。根據娃哈哈的統計，這些謠言共傳播了1.7億次，給娃哈哈造成近200億的損失。”
飲料之外，娃哈哈早在2010年進軍奶粉行業，推出高端嬰幼兒配方奶粉“愛迪生”；2012年涉足零售業，與幾家經銷商合資成立娃哈哈商業股份有限公司計劃5年開設100家連鎖店；2013年，娃哈哈斥資150億高調進入白酒行業，對標茅臺在茅臺鎮生產“領醬國酒”……但這些嘗試最終難逃高開低走的命運。
這也是宗馥莉解約王力宏的導火索，用戶喝了娃哈哈幾十年，娃哈哈多元化失敗後很怕被外界貼上“產品過時，品牌老化”的標籤。
更深層次原因還在於，娃哈哈重大決策過度依賴宗慶後，使得核心決策層“一言堂”、銷售創意匱乏，最終讓娃哈哈暴露出越來越多的“國企病”。
雖然，娃哈哈近幾年不斷招聘大學生換血，2016年開始著手培養副總，但新人難以短期內在如此龐大體系運轉下找到自己的位置，流失率很高。即便是宗馥莉進入娃哈哈管理層16年，也未能改變宗慶後一人獨大的局面。
此前，白巖松曾在頒獎典禮上問宗馥莉“爸爸是不是你的偶像”時，宗馥莉說，“爸爸既是我的偶像，也不是。說不是的主要原因是我希望能超越他。”
在澎湃新聞報道中她談起娃哈哈說道：“對我來說，我不想做個繼承者。為什麼一定要繼承呢?我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去併購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎?”
而宗慶後的態度也從2010年“準備交班”到2015年變成“她在國外呆的時間很久，眼光和國內的不太一樣，其實娃哈哈作為民營企業，管理層接班也可以。”
在娃哈哈30週年慶典上，宗慶後一改此前多年“娃哈哈不差錢堅決不上市”的老調，表態：“上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。”
外界對此解讀認為，娃哈哈突然要上市有兩大原因：一是娃哈哈業績持續下滑，需要通過上市提振信心；二是家族企業通過上市變革管理模式接班能避免企業震盪。
如今宗慶後虛歲75，宗馥莉也已經38歲，就連娃哈哈也32歲了。據報道，宗慶後依舊一年有200天在跑市場，每天工作超過16個小時，一週7天常年不休，有時候還住在辦公室。
而娃哈哈未來發展的瓶頸在於，宗慶後不可複製。
