歲末年初常是創業者愁苦焦慮的時刻，因為發年終獎的錢還沒有著落。不發吧，別人憑什麼跟你幹；擠出錢來發吧，年終獎下發之時，也往往是員工離去之日。回家過年的員工，返程的火車卻通往了另一座城市。怎麼辦？
幸運的是，只要你明白了招聘的本質並學會洞察員工的真實需求，就能輕鬆避開這看似無解的創業陷阱。
今天的文章將以戰國七雄延攬人才的故事作為答案。從商鞅為秦國建立的績效激勵體系中你會知道，高薪雖然能振奮員工、激勵業績，但也有可能引發離職潮。因此，你需要建立一種張弛有度的管理體系。文中還提及許多一方霸主任用名士的故事，讓你在輕鬆的閱讀中，掌握故事背後留住人才的奧義。
建立張弛有度的管理體系，避免員工因薪資多寡定去留
作為殺入商界的精英創業者們，最關注的自然是公司的效益。當然，這也是投資人最關心的問題之一。所以，一切的制度設計都是圍繞效益開展的，特別是以績效考核為導向的人才制度。
績效制度本身有著卓越的激勵作用，但過度地使用很可能讓公司像一架瘋狂的戰車，衝向命運的深淵。秦國橫掃六國，很大程度上得益於商鞅變法 ，但秦統一後迅速的衰敗和滅亡，也與這種過度追求績效的制度不無關係。
商鞅遊說秦孝公時，最初並沒有選擇“霸道”這種制度，最終是秦孝公選擇了一條“速成”之路。
商鞅第一次遊說秦孝公時，給秦孝公講堯帝、舜帝時的大道，秦孝公覺得很沒意思，聽得昏昏欲睡，事後還指責商鞅是個只會誇誇其談的狂妄之徒。五日後，當商鞅再次去遊說秦孝公時，他講的是周文王、武王的王道，秦孝公感覺說的挺好，但卻還是不能打動自己，因此並沒有打算重用商鞅。第三次，商鞅又去遊說秦孝公，這次講的是春秋五霸的故事，商鞅暢談富國強兵的實用技術，商鞅以法家學說向秦孝公闡釋治國之道，用現在的理解便是以績效為驅動、強調獎懲的管理之道。秦孝公津津有味地連聽數日，並下決心啟用商鞅變法。
商鞅構建了賞罰分明的制度，如同今天大多數公司的KPI考核體系，既有爭先的獎勵，又有末尾的懲戒甚至是淘汰機制。商鞅的一個管理信條便是：“國無怨民則強。”意思是說，當老百姓不再抱怨他們的國家時，就意味著這個國家的管理很好，這種治理理念本來是好的，如果能採用適當的仁政獲得百姓內心中真正的認同，做到人心無怨，則不但國本穩固而且民心思進，國家必將長治久安。但商鞅卻是採用嚴刑峻法震懾老百姓，一方面讓他們變得畏首畏尾，不敢行事；另一方面制度的激勵作用也像烈酒一樣激發了秦軍爭先恐後的戰鬥力，同時也不可避免地激發了制度的毒性。
商鞅三次分別用帝道、王道、霸道來遊說秦孝公，而秦孝公最終選擇了見效快卻基礎不穩的霸道，這種過強的功利性法律也導致秦國走進了急功近利的誤區，客觀上也成為秦統一中國不到二十年就滅亡的主因。
我們在回顧這一段歷史時，可以注意到，與其說是商鞅選擇秦孝公實現自己的抱負，不如說是秦孝公選擇了商鞅來實現速成的預期。
對於我們每個剛成立不久的創業公司也是如此，很多公司建立所謂的以“狼性文化”為導向的制度，同時招募大量的狼性員工拼殺市場，開疆擴土。短期來看，公司的效益節節攀升，也會吸引投資人的持續注資。然而一旦公司發展放緩，員工的預期收益受到影響時，“嗜殺成性”制度的激勵下，員工紛紛離去尋找更刺激的戰場也是在所難免的。
那麼，如何讓人才聚攏，且不會單純因為薪酬的多寡而聚散呢？左手製度、右手文化，建立張弛有度的管理體系和既有情有義，又血性十足的企業文化是不錯的選擇。
想留住員工的心，要體察每個人的真實需求
對於一個創業團隊來說，任何一個高水平人才的加盟，都不僅僅是因為薪酬回報，終極的需求千差萬別，作為管理者，只有細緻地體察到每個人的真實需求，才能讓有志之士更緊密地團結在一起。
商鞅變法後的秦國開始了強勢崛起，其雄視六國，妄圖一統天下的野心使相對實力較弱的其它六國人人自危。蘇秦正是因為洞察了六國對於秦國的恐懼，同時也明白，六國之間也存在著相互的不信任，他們彼此既希望能相互合作，但又相互猜疑，於是他根據六國不同的地理位置、國力強弱、國君及群臣的性格特點、對於鄰國的需求等等，針對不同對象，順應其心意，指陳其利害，或激或勵，或羞或誘，雄辯地說服了六國國君，使六國合縱締約，形成了一人獨掌六國相印，合縱共抗強秦的局面，也使秦人長達十五年不敢出函谷關。
而蘇秦的師弟張儀，這個時候卻來到了秦國，他看得更為透徹，他認為所謂的六國合縱，其實就是基於各自安全和利益需求而結成的不穩定的暫時同盟，完全可以利用六國之間固有的利益和矛盾使合縱不攻自破，於是他向秦惠文王獻上了連橫之策，以自己三寸不爛之舌，遊說六國，使六國紛紛由合縱抗秦轉變為連橫親秦。最終被秦國分化瓦解、各個擊破，統一了天下。
我們公司裡的團隊成員，雖然大家在一起共事，但每個人都會有不一樣的需求點。有的員工希望多增加行業經驗，為了謀求以後更好的發展，這樣的員工我們可以給予他成長的空間，但同時也需要儲備相應的後備人材；有的員工希望更多的薪酬，那麼僅滿足他基本的薪資需求就是不夠的，還需要制定具有競爭力的獎金激勵政策，這樣才能讓這些員工加倍努力地工作。
當然很多需求並不是這麼顯而易見的，這就需要管理者進行細緻的觀察和評估。
2017年3月份，滴滴出行的CEO程維和總裁柳青，共同發起成立了女性職業成長計劃“滴滴女性聯盟”(Didi Women’s Network)。該計劃中不但有解決女性職場晉升的“女性領導力計劃”,這是一種系統性的女性後備力量培養機制,公司集中選拔15名優秀女性作為後備管理者進行重點培養,為她們提供優秀管理者的密集指導;在實踐中全程觀摩、學習,並通過輪崗和參與跨部門項目管理開闊視野、提升管理能力。同時這一計劃更有專門針對女性員工特點的安排，比如孕期或孩子很小的女性員工，只要和自己的管理者達成共識就可以申請每週一天在家辦公，同時在每個月有一天的“家庭日”，女性員工可以把家人帶到辦公室，讓家屬為他們的工作感到榮耀和自豪。
這看上去是對女性的關懷，實際上是對員工需求的深層次把握。當她們的需求被公司細心地滿足了，她們還有什麼理由離開公司呢？
保持上下一致的價值觀，防止企業因混亂耗損能量
登上了創業公司這條大船，每個人都向著一個方向用力劃漿時，大船才能又快又穩地前進。公司在招募人才的時候，總會問候選人，是否認同公司的價值觀。而為了加入到公司中，候選人多半會回答認同。不過，多數人在剛加入時並不瞭解公司的價值觀，甚至公司自己有時都意識不到，這便需要公司上下協調一致。
谷歌公司的核心價值觀“完美的搜索引擎，不作惡”，後半句在全球廣為流傳，人們將“不作惡”這條口號與谷歌劃等號。Google於2004年IPO時的招股書，後來被稱為“不作惡的宣言”，其中這樣寫到：“不要作惡。我們堅信，作為一個為世界做好事的公司，從長遠來看，我們會得到更好的回饋——即使我們放棄一些短期收益。”
上下一致的價值觀能讓員工保持一致的工作方向並形成強大的合力，而不是在亂序中損耗能量，甚至相互抵消。
趙武靈王推行的“胡服騎射”，就是一種強大的價值觀文化。一方面極大地提升了軍隊的士氣和戰鬥力，另一方面也培養了趙國人英勇剽悍的民族血性。但在趙武靈王剛開始推行“胡服騎射”時，也遭到了重重阻礙，甚至他的叔叔公子成，也是極力反對。大家都認為，趙國是中華之國，受文明教化，有著最優秀的禮儀和文化，卻要拋棄既有的文明，仿效胡人的奇裝異服，實在不可理喻。
趙武靈王意識到，如果不能讓全國上下統一思想，軍隊便不能有更強的戰鬥力。他通過觀察發現，北方的胡人在穿著上有特別的長處，他們穿的窄袖短襖，生活起居和狩獵作戰都非常方便；作戰時用騎兵、弓箭，與中原的兵車、長矛相比，具有更大的靈活機動性。而當時趙國人的衣著講究的是“寬袍大袖博帶”，軍隊的正規軍裝也是寬袖長衣，這在那個戰爭頻發的年代，實在不利於行軍作戰。趙武靈王說：“北方遊牧民族的騎兵來如飛鳥，去如絕弦，是快速反應部隊，帶著這樣的部隊馳騁疆場哪有不取勝的道理。”
趙武靈王不但這樣說，而且自己率先穿著胡服會見群臣，親自帶領軍隊騎馬射箭馳騁沙場，面對反對派製造的流言蜚語，他召集邯鄲城滿朝文武大臣，當著他們的面拈弓搭箭，一箭射穿門樓上的枕木，厲聲道：“有誰膽敢再阻撓變法，我的箭就穿過他的胸膛！”眾人面面相覷，從此再不敢妄發議論。
不過，趙武靈王也不是一味地使用強硬手段壓制群臣的言論，他知道推行改革，來自反對者的阻力一定會很大。於是他先是找大臣肥義和將軍樓緩商議，贏得這兩名重要人物的贊同，然後親自去說服反對最堅決而且影響力最大的叔父公子成，當公子成也穿著窄袖交領右衽的胡服上朝時，反對的聲音徹底消失了。
當趙國的“胡服騎射”自上而下推廣開來之後，它在戰爭中的作用即刻顯示出巨大威力。就在實行胡服騎射的第二年，趙國就發起了對中山國的進攻，一路勢如破竹，闢地千里，中山國被迫割地求和，此後趙國一改長期被北方胡人壓制的被動局面，主動出擊，連戰皆捷，趙國騎兵不但擊敗了北方胡人，佔領了中山國，還向西攻擊匈奴，到達雲中（今內蒙古托克托縣）和九原（今內蒙古包頭市）。無論國土面積還是國家實力都得到了迅速增長，經過“胡服騎射”改革的趙國，成為當時除秦國外，國力最強的國家。
統一價值觀對於國家興衰的影響如此巨大，對於公司的成敗也是同樣。儘管許多創業團隊中都不缺少人才，但很重要的一點是要考察他們的行動是否與公司價值觀相符，當出現不和諧的聲音時，既要有趙武靈王箭射枕木的魄力，又要有勸說公子成的智慧和韜略。
領導的認知高度決定識人水平
認知的高低不僅決定著領導力的強弱，更關係著對人才的甄別能力。市場上從不缺少人才，缺少的只是發現人才的慧眼。
千金買馬骨的故事很多人都聽過，說的是古代有位君王，給了僕人一千金，去求購千里馬。僕人找到了一匹死去的千里馬，花了五百金買下馬的頭骨。君王看著馬骨大怒，僕人這時解釋說：“連馬骨頭都願意買，何況是活的千里馬呢！天下人看到了您的誠意，便會主動送來。”果然不久，人們給這位君王送來了很多千里馬。
君王只看到了眼下的馬骨頭，而僕人卻讓世人看到了君王的誠意，眼界不同，看到的景象自然不同。
作為公司的領導人，常犯的錯誤是隻知道指責員工的不足，卻忽視了自己認知水平的升級，而這恰恰是限制賢才加入的最大障礙。
一個寒冷的冬天，齊國的名將田單出行，路過淄水，他看到一位衣衫單薄的老人赤腳蹚水過河，河水冰冷刺骨，老人凍得瑟瑟發抖，田單便解下自己的皮袍給老人披上取暖。然而齊襄王聽說後卻耿耿於懷，覺得田單是在收買人心，準備罷免田單。
宮裡的一名玉器匠人聽到後，對齊襄王說：“大王可以把他做的好事變成您做的好事。獎勵田單，並昭告天下，說您關心百姓冷暖，而田單也在關心百姓疾苦，感謝他幫您達成了心願。這樣百姓會把田單做的好事看成是您的教導有方。”
齊襄王覺得匠人建議不錯，於是賞賜田單酒宴，又當著群臣的面向田單致謝。過了幾天，齊襄王派人打聽，果然發現到處都在稱讚他的教導有方。
故事中的齊襄王嫉妒賢臣的賢德表現，只能說是一個認知淺薄的人，他的心胸甚至不如一個玉器匠人，所以他死後，給自己兒子留下的也是一個“爛攤子”，齊國也在他兒子的手上走向了滅亡。
因此說，領導者的認知高度決定了他招攬賢才的水平，只有具備了足夠高度的認知，才能讓識人變得不再那麼困難。
呂不韋最早只是一名商人，但他卻不滿足於商品的投資，以精明的眼光轉而對人進行投資。當他在趙國都城邯鄲第一次見到淪為人質的嬴異人時，他立刻意識到“此奇貨可居也”——自己的機會來了！
他隨後找到了可憐無助的異人，為他出謀劃策，他對異人說：“秦王老了，現在的太子寵愛華陽夫人，而華陽夫人卻沒有兒子，能夠確立嫡子繼承人的，只有華陽夫人，但你長期在外做人質，等到大王去世，如果太子即位做秦王，你很難和那些天天在君王身邊的兄弟爭奪繼承人地位。”異人問：“那怎麼辦呢？”呂不韋說：“你很窮，現在又是人質，沒什麼辦法，但是我願意拿出千金為你遊說華陽夫人，讓她立你為繼承人。”對呂不韋這樣的雪中送炭，異人自然是感激涕零，馬上說：“如果能實現你說的計劃，我願意分割秦國與你共享！”
此後的呂不韋在秦趙兩國之間穿針引線、巧妙運籌、步步迭進，先把異人扶上王位，後又把異人的兒子嬴政推上王位，自己不但連任丞相，更被嬴政尊為仲父，成為秦國一人之下萬人之上的權相。
呂不韋在扶持異人的過程中，表現出了在那個時代遠超常人的認知高度和周全細緻的操作手腕，他選擇正確的投資對象，調動龐大而複雜的政治資源，這期間所體現出來的眼光、謀略、辯才、執行力堪稱典範。
我們想要更好地招賢納士，網羅天下英才，便需要不斷提升自己的認知高度，要有千金買馬骨的魄力，也要有呂不韋識人的高度，更要防止齊襄王一樣的淺薄。
總結
無論公司在哪個發展階段，對於人才的渴求一直都是不變的追求。書中對於戰國曆史的刻畫，帶給我們四點啟發：首先績效是一種好的人才制度，但要提防它把組織變成一架瘋狂的戰車；同時要把握員工內部細微的需求差別，實現因勢利導；再次公司要建立上下一致的價值觀；最後是領導人的認知高度決定了員工的水平，更決定了公司未來發展的高度。
美國財經暢銷書《基業長青》的作者吉姆·柯林斯說，基業其實是無法長青的，更好的理念應該是基業長新。恰如我們今日看歷史，戰國時代雖然時間久遠，那些紛亂的戰場和背後的鬥爭早已淹沒在歷史的長河中，然而裡面的一幕幕故事卻在如今的商業戰場中煥發著歷久彌新的活力，為我們提供有益的借鑑。
希望今天的文章，能幫你解決招賢納士的苦惱！
