你在餐桌上吃到的每一种美食，背后都有采购、冷链、仓储等一系列的流程和对应的庞大体系的支持。
所有判断基于核心理念
讲三个小故事，
第一个故事是关于菜单设计。
最初巴奴的菜单上也有非常多的常规产品，不会很畅销，但每天也有一些人点。大多数餐厅不希望顾客想点的菜没有，都会备货。但后来巴奴，把这些产品归为痩狗产品，都下架了。
巴奴有一道典型的菜，灰树花，也叫舞茸，日料店经常有，下火锅也挺好次的，也有人点。当时苏州有一家日本投资的供应商做得很好，巴奴就上了。
但因为这家供应商供货不够，北京店就用了其他的供应商。有次杜中兵去北京出差，一次觉得差别太大，就决定全线下架。
为啥呢？
巴奴这款产品还不够畅销，采购量还不够大，所以没法要求供应商按照你的要求生产，这就没法做到稳定供应。所以，巴奴的菜单设计，也是被供应链影响的。
第二个小故事，我们前面说过，巴奴供应链用了很多黑科技，什么用AI技术来剔除坏的豆子啊。但巴奴其实还有很原始的操作。
巴奴卖的笨菠菜不是大棚长的，这个品种好吃，但根部很难清洗，巴奴没有直接送上洗菜的流水线，而是安排了人工拿牙刷一个个刷。巴奴这些看似很落伍的操作，都是为了呈现更好的产品。
第三个小故事，是巴奴的高管给我讲过的一个小八卦。
杜中兵有一次批评负责豆芽的同事说，为什么豆芽没有长到规定的高度，把那个同事给说哭了。理由居然是，豆芽的长度为什么不是一模一样？当时我听了很震惊，要严格到这个程度吗？
道理是，这个豆芽是活体水培，会一直长，根太长了会塞牙。你如果没吃过带根的豆芽就不理解，他这个细微的体感。
不得不说，中国民营企业这些年的那股子劲，本质上还是来自于创始人。中国民营企业的短板和短板都在于老板本人。一个执着的老板，才能坚持出有自己特色的产品。
巴奴的毛肚为什么好吃？
不仅仅是因为它在生产技术上追求创新，一代代不停地升级供应链，也因为它极度注意细节。毛肚切得太大不合格，太宽不合格，太厚不合格，孔洞太大也不合格。正是因为这样对细节的执着，才有了巴奴毛肚火锅这个品牌。
从规模上来说，巴奴的确不算最大的，但在餐饮行业中，因为对产品的执着，它对供应链的探索走在了前面。这也是我想和得到做这门课的原因。
在我们采访杜中兵的过程中，他说怎么创业才能成呢？
一要有钱。有钱不是一定能成，但你该投入的时候得有资本，舍得投入。
二要“玩命”。
他说：“你要不‘玩命’，你的事儿就干不漂亮。当你把事做到漂亮的时候，还得把它熬到底。”这个思路，不一定适合所有人，但确实是他创业这么多年的肺腑之言。
餐饮行业里，很多人都知道杜中兵是死磕“产品主义”的，他跟我说：“当顾客去那吃一圈，还得找到你的时候，你自然就行了。这是餐饮行业里最笨的方法。但也是必然成功的方法，你坚持这种方式就不可能不成。”
为什么杜中兵如此坚持？
他不是因为干厨师才开餐厅，也不是开餐厅谋生。他21岁就赚了自己第一个100万。开火锅店，是因为自己喜欢，但在本地又找不到卫生靠谱的店。他说了一句话很触动我：
“如果你创业不是想改变现状，不是想解决问题，是很难支撑你走下去的。”
2001年，巴奴创业那几年，“3·15”晚会曝光最多的就是食品安全问题。火锅店卖的都是火碱泡的毛肚，巴奴就到处找，正好碰上西南农大李洪军教授，研究出了新技术，木瓜蛋白酶也能嫩化毛肚。
从开业第一天，巴奴就比别人卖得贵，它就跟人讲贵的道理。巴奴是靠一桌桌新鲜的食材，才有了源源不断的回头客，一步步走到今天。
巴奴做了19年到今天，哪怕在疫情之下，也没有丝毫改变自己的规划。
巴奴更重要的一点是“稳中求进”。过于激进，可能在疫情下，现金流不够就迅速倒下了，过于稳可能也做不到今天。巴奴打造供应链的过程，也体现了巴奴的这个性格。要拿下重要的事，就得多花钱，但是不是乱花钱。
你看到一家公司的整体，你就会理解它的选择。
打造供应链前需要的思考
其实，不光是餐饮，每个行业都有自己的供应链体系。
就拿服装行业来说，现在的行业趋势已经非常明确，就是要切换成小规模定制生产，用柔性供应链去响应市场。都是做个性化的供应链，这两者有点异曲同工的意思。
如果你也在打造某个产品，或者你就是餐饮行业从业者，你可能会考虑是不是也要去升级自己的供应链呢？
三代供应链，我不是通过规模来划分的，也不是通过单纯的硬件投资额度来划分。
前两代供应链，目前规模大，做得好的公司比比皆是。我也不否定其他公司的供应链，只是生意模式有所不同，仅此而已。
不过，作为行业的后来者，再去投身前人已经做得很完美的第一代、第二代，想要超越是很难的。去抓住未来的潮流，去做别人还没发现的事，才有你获胜的机会。这也是我认为这门课的价值，它是一个尝试的范本。
当然，也不是所有的品类需要第三代供应链。如果你做的就是日常刚需，比如盒饭、快餐、包子。你最重要的依然还是围绕着价格、价值、规模的平衡进行。
但是如果你做的是非刚需的，其实就非常需要调整思路了。
目前餐饮行业，在七八十分的领域，供给严重过剩。
我看到太多店都在做一些不好不坏的东西来回折腾，精力主要都放在营销和包装上了。
但是有一类供给又严重不足，那就是真正好吃的东西很稀缺。疫情之后我去过巴奴上海的环球港店，巴奴也是刚复工，就有非常多的人来吃，当时周围其他餐饮店很多都是门可罗雀。
如果你觉得第三代供应链，非常值得尝试，那我还有几句提醒。
第一，供应链打造是日积月累，不断累进的。
你的每一个合作伙伴，都不是突然而来的，是在长期的合作中筛选，寻找，积累和磨合的。这并不能短期靠一笔钱就解决。
第二，供应链打造是需要很高的理念和价值观支撑的，可以说老板有什么样的价值观，就有什么样的供应链。
老板就想省钱，企业打造出来的就是省钱为核心的供应链。
老板就想做规模，最后做出来的就是满足大规模生产的供应链。老板就想做好东西，那就得多花钱，打造以好东西为核心的供应链。
第三，供应链打造不是简单地买设备，建工厂，还需要对应的组织结构和管理体系。
每隔一段时间，你的规模、处境、市场行情都会和过去不一样，你的供应链要变化，管理方式也要变化，甚至会改变组织架构。你需要有这样的管理意识。
第四，一套全面的供应链体系必然要消耗大量金钱、人力和物力。短期的账本肯定是怎么算都不划算的。那到底要不要自己配中央厨房，要不要引进那么多非标准的设备，其实还是看你的愿景，你是不是着眼长期主义。
任何企业的任何决策，都要放到它所处的时代里面去看。
肯德基、麦当劳创造的第一代供应链和加盟模式，在接近一百年前，就是极具创新的。
而第二代供应链，成长于2010到2015年。中国第一批富起来的餐饮企业，去做自己的中央厨房，在当时的环境下也是很合理的。
每个干事的人都是摸着石头过河的。
所谓道路，它不是人人都适用的绝对真理，只不过是打胜仗的人，走过的痕迹。
很多企业，在当时可能自己也没想那么明白，也有机缘巧合。巴奴这套打法，不绝对正确，它不过就是巴奴活出来的样子，它真实存在。巴奴创始人杜老板说“疫情是场考评，没过关的，没有疫情也活不长”
“从市场角度来看，需求是刚性的，疫情过去了，人们该干啥还干啥，只是增加了新习惯。需求大的面貌不会有本质的变化。
从选手角度来看，疫情是一场全方位的考评。考评你过去的积累，当下的能力，以及对未来的信心。
本质来讲，疫情只是把需要用几年时间来解决的积弱一下子暴露在了餐饮企业面前。
餐饮是一个典型的没什么高深商业逻辑，但极其考验内功的传统产业。
内功纬度起码包括：前台的产品、服务；中台的管理、组织；后台供应链以及穿插在整个链条上的无数细节。”这些年在创业圈提到比较多的一个词，就是护城河。
互联网公司很容易形成自己的护城河。那餐饮业可以有护城河吗？可以说有，也可以说没有。
餐饮业唯一的护城河就是品牌。
打造品牌不是一朝一夕的事，需要长年累月的累积，才能形成品牌。
首先，找到自己的定位和细分市场，然后，围绕定位和slogan，不断的进行深耕，迭代和创新产品，提升服务，才能获得领跑优势，形成品牌。
比如，像巴奴毛肚火锅。
有了品牌，就有了流量；有了流量，就有了和商场的议价权，才能够拿到低价拿到好铺位。有了好铺位的加持，才能在如今高租金、高人工、高食材的时代生存下去。然后形成马太效应。
但餐饮业的品牌护城河，并不是坚不可摧，反而是非常脆弱的。
联网APP，比如微信，如果出现bug，马上修复就可以了，这是正常现象。但餐饮行业，只要出现一丁点食品安全问题，特别是品牌店，都将被放大数倍甚至数十倍，被推到风口浪尖。轻则品牌受损，重则破产倒闭。
所以，餐饮人是如履薄冰，开好一家餐厅不容易，开成连锁并成为受欢迎的品牌店，更是难上加难。向巴奴学习，向餐饮人致敬！
我朋友处于在线教育的行业中，按理说疫情期间，正是在线教育的好时机，但此次疫情却影响了无数家企业，有的甚至已经淡出他们的视线，究其原因，是平常的一些问题没有得到足够的重视。
前几天我了解到一家做在线理财的公司，一个课程998，一个月的成交量竟然能达到1000W左右，着实出乎我的意料，也就是说，只要一家在线教育公司产品不是特别差，不犯太大的错误，是可以存活的，如果真的出现问题，那一定是企业自己犯了常识性的错误。
从销售端来讲，现在大部分企业讲求竞争氛围，却不加以限制，这恰恰是问题所在。
人们都知道服务很重要，但在亢奋的环境中，人们很难静下心来做服务，前期服务不到位，后期收款就很费劲，这会形成恶性循环，直到业绩跌到谷底，就会找一个借口来掩饰那颗着急赚钱但不想服务的心。
真正的做增长是一个系统工程，把业绩系统化，从数据找关键要素，将流程不停迭代，这是增长的要领，一旦做起来，增长是可持续的，短期杀单那个不叫作增长。
每隔一段时间，你的规模、处境、市场行情都会和过去不一样，你的供应链要变化，管理方式也要变化，甚至会改变组织架构。你需要有这样的管理意识。
餐饮是一个典型的没什么高深商业逻辑，但极其考验内功的传统产业。内功纬度起码包括：前台的产品、服务；中台的管理、组织；后台供应链以及穿插在整个链条上的无数细节。
把钱正确的花出去，供应链是价值体系。
调整硬件管理体系，锻炼规模思维能力。
供应链管理的三个要素
1:）信息流
A:前端市场，定位需求、是一切前端信息的来源。
B:产品信息，精准展示，是信息转化的连接媒介。
C:后端体验，迎合了用户痛点，解决了用户痛点的信息才能持续被转化！
2:）物流
物流的本质是保障，是为了满足信息流的需求。匹配，快速，高效是物流可以持续优化的方向！
3:）资金流
资金流的本质是回归，是轮回，资金流是一切产品美好品质的最终展示，是产品被满足的深度认可！美好可期才能让资金更健康！
从这三个纬度来看巴奴的供应链管理，选品，品控到成型，到用户认可，无一不验证这三要素！
任何一个长链条型的商业模式，在抽象成文字和课程后，空洞不可避免的就产生了。若没有打过硬仗，我们能理解的只是剥离出来的字面意思。
