導語
在新全球化和“一帶一路”倡議的時代背景下，立足於母國第一故鄉，開拓海外“第二故鄉”，尤其以跨國併購方式開闢“第二故鄉”，是企業呼應時代趨勢穩健踏上國際化征程的可行戰略。超越第一故鄉所養成的文化慣性與戰略惰性，通過“第二故鄉”助力企業在全球價值鏈重構過程中實現轉型升級，是“第二故鄉”戰略最需要面對的關鍵挑戰，因此“主動歸零”與悟性洞見是踐行“第二故鄉”戰略不可或缺的認知範式，是鍛造和更新企業國際化能力的必要前提。
文 / 李平、楊政銀
“第二故鄉”戰略
面對全球化“新常態”以及由此帶來的全球價值鏈震盪，乃至可能出現的脫鉤、重構，新全球化時代的全球化企業有兩條戰略路徑來應對這種不確定性的變革。一是夯實企業生於茲長於茲所在母國的根基（第一故鄉可以是在發達國家，也可在發展中國家）；二是需要深耕與原本第一故鄉截然相反的“全球落差” （global divide，即發達國家與發展中國家的巨大鴻溝）的另外一方，“以他鄉為故鄉”，建立“第二故鄉”新家園。全球化企業對“全球分裂”應有清醒認識和長遠謀劃。對於發達國家的跨國企業而言，把中國市場作為“第二故鄉”的首選，“可能是保證跨國公司在發展中國家長期發展的最佳選擇。此外，中國企業國際化眼前最佳選擇正是全力佈局歐洲”,通過跨國併購等方式將歐洲市場作為“第二故鄉”的首選，實現中國企業和歐洲企業的優勢互補，合和共贏，用歐洲企業所長的技術、品牌撬動中國的龐大市場，中國企業也從中獲得自身能力和競爭力的高質量發展。
在“全球落差”基本條件下，“第二故鄉”是指與原本第一故鄉截然相反的“全球落差”的另外一方，對其有如對第一故鄉市場一樣的深刻了解和洞察，深諳經營這一市場的規則；同時又對其在情感上賦予深厚的期望與眷戀，像呵護故土一樣維護這一市場的未來。對待“第二故鄉”，全球化企業採取的戰略舉措和方式方法，與在第一故鄉的經營運作並無二異。第二故鄉和第一故鄉之間，形成互補互利，互為槓桿的協作關係，既能實現企業全球化觸角的最大延伸，又能實現全球本地化（glocal）的深度紮根。因此，“第二故鄉”的理念和方法與以前以第一故鄉為中心的現有國際化理論與實踐具有重大區別。從全球政治經濟的視角審視第二故鄉理念，可以明顯看出它突破原有國際化方式弊端的潛力，從而有利於彌補解決“全球落差”所導致的世界範圍的各種不平等問題，其中包括全球價值鏈重構問題。
在當前全球政治格局與經濟版圖中，“第二故鄉”必要性的邏輯起點在於全球不對稱性，尤其是發展中國家與發達國家之間存在的“全球落差”, 即發達國家與發展中國家“兩個世界”之間的巨大鴻溝與非對稱性落差，後者專指發達國家相對發展中國家所具備的各種優勢。這些非對稱性落差來自於發達國家與發展國家“兩個世界”在資源庫存（resource pool，包括有形與無形資源）與制度規則（game rule，包括正式與非正式制度）兩大維度的重大落差。特別需要指出，非正式制度落差的根源來自“兩個世界”在近代史中的區別，以及各自傳統文化的長期差異。正是以上鴻溝與不對稱性，“第二故鄉”才具有跨國企業戰略創業與轉型的重要意義，撬動並利用這種不對稱性落差所產生的獨特價值，也有別於西方企業過去主流跨國經營的動機與機制，即全球化的價值來源並非僅僅追求短期的規模和範圍經濟，更關鍵的是，通過消除各種不對稱落差，獲得不同國家、地區間的共同發展，以共同繁榮的共享增量為首要目標。
一些先知先行的中外企業已經探索出“第二故鄉”戰略的可行模式，向我們生動展示了“第二故鄉”戰略的獨特魅力。全球知名動力及控制系統供應商丹麥企業丹佛斯，自1996年進入中國市場後，就一直將中國市場當作“第二故鄉”。丹佛斯前全球總裁裁雍根·柯勞森（Jorgen M. Clausen）在丹佛斯進駐中國之初，就提出“要使中國成為我們的第二故鄉”；他在建成丹佛斯在中國的第一家工廠時說，“我希望把它建成有丹麥特色的中國企業，我更願意讓人把它看作一箇中國當地的工廠，而不是一家有點中國特色的外國企業而已。”在“第二故鄉”理念的指引下，丹佛斯在中國的20多年裡實現了持續快速發展，業務範圍遍佈全國，擁有13個銷售辦事處、8家法人實體、3個生產基地；在3000多名丹佛斯中國區員工中，中國員工佔到95%；第二故鄉中國區的銷售額佔丹佛斯集團的前三，員工數量佔到第二。此外，華為現在是一家典型的從中國崛起的全球化企業，其國際化的步伐很早就已邁出，而在歐洲市場的突破，是華為國際化征程中的重要一步。華為為贏取歐洲市場戰略，確定了“在歐洲，為歐洲”的“第二故鄉”理念，以嚴格遵守歐洲市場的遊戲規則為核心，開始了自身經營管理全方位的脫胎換骨的變革。華為最終在對標歐洲市場規則和滿足市場需求的過程中，提升了技術研發能力，規範了企業國際化運作的水平，通過市場單點突破，逐步在歐洲市場紮下根，與作為“第二故鄉”主體的歐洲企業形成互利共贏的格局。2019年7月18日，任正非在接受意大利主流媒體採訪時，明確表示“歐洲對我們非常重要，我們在歐洲的投資非常大，我們視歐洲為第二本土。”這些例子都與全球價值鏈重構息息相關。
實施方式：跨國併購與“隱形整合”
實現“第二故鄉”戰略主要有兩種途徑：一是全新項目投資（也稱“綠地”投資）；二是併購現有企業。相較而言，以獲取技術、品牌等無形資產為主要目標的逆襲併購，更能有效撬動跨國之間的差異性和互補性。因而，逆襲併購被視為新興經濟體企業全球化的重要步驟，甚至被視為新興經濟體企業戰略創業的核心戰略，所以逆襲併購也是“第二故鄉”戰略最為可行的策略。對中國企業而言，在以歐洲為主的發達國家的“逆襲併購”，非常有利於中國企業在新全球化背景下的長遠發展。
跨國併購的難點在併購後的整合，併購後整合的難點在文化整合。在面臨巨大資源、制度環境及文化差異的逆襲併購中，併購後整合的難度更是難上加難。然而以中國全球化企業為代表的新興市場企業，卻在逆襲併購的整合中探索出了一條迥異於西方跨國企業傳統主流整合模式的新的有效整合模式，即“隱形整合”模式（invisible-touch integration model）。該整合模式兼顧穩定性與靈活性，通過無為而治和和合不同，實現併購雙方長期合和共生的併購後整合策略。“隱形”指的是這一整合模式，表面上沒有傳統意義上強勢凌厲的整合，而在深層次上又進行著巧妙的融合，併購雙方在看似無明顯整合行動的表面之下，其實進行著大量的互動、溝通、試探、碰撞與融合，進而在某些滿足協作或整合的具體領域進行合作。最能宣示這種整合或合作成效的便是雙方共同研發新技術、共同開發新產品、共同開拓新市場。如果用婚姻來比喻跨國併購，那麼併購價值得以體現的關鍵就在於婚後有了孩子，並將孩子健康快樂地哺育成人。
“隱形整合”模式，是極具中國本土特色的跨國併購整合方式，既“頂”中國傳統思想的“天”，也有“立”中國現實實踐的“地”。“隱形整合”模式一方面承接“陰陽平衡”、“無為而治”、“和而不同”、“共生共贏”等中國傳統文化和哲學理念；另一方面還紮根於中國企業實現跨國併購整合的成功實踐經驗。這對於通過跨國併購打造“第二故鄉”具有重要的啟發意義。從文化和哲學視角來看，通過併購組成企業共同體的雙方，在根本利益一致的大前提下，共同面臨的核心問題就是如何化解彼此衝突，實現優勢互補，進而在求同存異陰陽平衡的作用下，由短期利益共同體昇華為長期命運共同體。因此，要保持雙方關係求同存異的陰陽平衡，第一需要深化彼此的信任，第二要提振對未來發展的信心。這就需要通過一系列的併購整合的可行機制與實操步驟，保證良好理念落實到具體的協同效應。“無為而治”的道家思想是“隱形整合”過程的內在機制，即通過“主動讓賢”與“充分授權”將併購方本身缺乏吸收能力的不利因素變成“順勢而為，能者多勞”的有益作用。換言之，“隱形整合”模式中的“無為而治”機制不是併購方被動地放棄對被併購方的互動與整合，而是主動地將整合權授予對方，巧妙地讓對方反過來促使併購方以平等協商方式開展併購後整合過程。“隱形整合”模式的整體思路來自中國傳統哲學的“和而不同”概念，即通過“陰陽平衡”和“無為而治”建立併購雙方的信任與合作關係，將縱向從屬管控的傳統科層關係轉化為橫向平等合作的新型夥伴關係，尤其是雙方取長補短，相互賦能，以此實現併購雙方全面綜合、長期持續的共生共贏。第一故鄉和“第二故鄉”共生共贏的獨特理念，也有深厚的中國文化淵源。北宋張載在《正蒙·太和篇》曾說：“有象斯有對，對必反其為；有反斯有仇，仇必和而解。”這首“哲學四句教”的意思是：一切現象均有與其對立的現象或方面，而相對立的現象或方面，必然存在與其相反的行為方式；相反的行為方式不可避免會帶來矛盾、衝突甚至鬥爭，但最後一定是通過“和”來調整和化解矛盾衝突，這也就是老子說的“衝氣以為和”。兩個故鄉的融合，同樣需要經歷一個矛盾調解，相互適應，最終和諧共贏的過程。“隱形整合”模式在實踐中的必要性與可行性，在思維觀念中的前瞻性與自洽性，使得采取這一模式的“逆襲併購”活動可以有效地幫助企業通過國際創業實現戰略轉型，同時在“隱形整合”模式的作用下，實現構成兩個故鄉的併購雙方長期共生共贏。
在通過跨國併購建設“第二故鄉”實踐方面，中國跨國企業中已有成功典範。比如，吉利通過併購沃爾沃，已成功地打造在歐洲的“第二故鄉”，並充分利用兩個故鄉的互補性實現企業共同體的長足發展。併購之後，吉利採取了典型的隱形整合策略，獲得了超乎意料的階段性成功。從2010年“窮小子”吉利與“公主”沃爾沃成功牽手，2013年吉利與沃爾沃成立聯合研發中心到現在成立合資公司，曾經的“窮小子”吉利與“歐洲公主”沃爾沃，在面對未來市場變局的發展戰略上，探索出了綁定兩者成為真正命運共同體的切入點，兩個故鄉的良性互動，為企業共同體未來的發展預留了無限想象空間。其他的成功案例還包括三一重工併購德國普茨邁斯特，濰柴動力併購德國林德液壓，均勝電子併購德國普瑞及其他五家德國和美國一系列企業。這些成功案例表明，發展中國家跨國企業在海外併購可以有效運用隱形整合模式。表面上沒有凌厲的整合舉動，而在深層啟動上採取局部先行、整體逐步展開的方法。一般採取“自治”或“放權”的方式，表面形態是“輕型整合”，而更深層次的特徵則是“主動讓賢”式的更高明整合，即收購方積極授權被收購方，努力創造條件讓被收購方更好發揮積極主動性與自發創造性，並從中獲取併購交易增值與協同效益，因此這種整合方式就是巧妙的戰略性“隱形整合”模式。該模式既有中國企業在短期內併購經驗及吸收能力相對缺乏等原因，反過來他們又順勢而為，通過“主動讓賢”的方式貫徹“無為而治”，以及通過“和而不同”實現雙方合作共生夥伴關係。不難看出，這與全球價值鏈重構息息相關。
認知範式：“主動歸零”與悟性洞見
“第二故鄉”戰略（包括跨國併購的“隱形整合”模式）的成功實施，首先需要在組織層面的能力創新，而能力創新需要以認知創新為基礎。具體而言，全球化企業需要對“第二故鄉”的重要性形成充分認識，確立在新全球化時代要求打造“第二故鄉”的堅定信念。突破企業戰略定位的原有認知，形成創新的認知範式及行動方式，進而促進組織能力的提升與轉型。這涉及到兩個關鍵維度：一是企業已有的成功經驗所提煉形成的成熟知識範式，以及該知識體系所支撐的能力模式與行為方式；二是相對知之甚少的新環境所提出的新挑戰，以及隨之而來的對突破式創新能力的特殊要求，歸結起來就是面對新情景所需要的探索式學習（exploration）能力，而探索式學習需要對已有成熟知識範式的“主動歸零”（unlearning），以此作為前提條件，即通過“主動歸零”開啟作為探索式學習核心內容的悟性洞見，進而產生突破式創新。這兩個方面結合起來就是跨國企業所需的知識範式，其中成熟知識範式來自第一故鄉，探索式學習與“主動歸零” 及悟性洞見則是“第二故鄉”戰略對認知範式的要求。因為“第二故鄉”戰略要求跨國企業突破在第一故鄉形成的成熟知識範式，而突破原有成熟知識範式必須“主動歸零”, 才可能產生“第二故鄉”的悟性洞見，即對“第二故鄉”的探索式學習，最後形成有效的“第二故鄉”戰略實踐。
知識與信息的佔有本身越來越不如獲取和處理知識及信息的方法重要，有效利用多元知識和各種信息的不同組合、不同鏈接得出創新思路與模式，才是當代學習的真諦。德魯克認為，“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”“主動歸零”與悟性洞見正是探索式學習的根本屬性，即打破現有知識的疆域，保留其核心內涵，通過頓悟或大幅思路跳躍的啟發，實現突破式創新。這一認知範式契合“第二故鄉”戰略實施場景的學習要求。在以VUCA為核心特徵的當今時代，尤其是在信息技術（包括人工智能、大數據、雲計算、邊緣計算等）高速發展的條件下，這一認知範式顯得更為重要。
關於作者 | 李平：寧波諾丁漢大學李達三首席教授／美國創新領導力中心大華區研究總監；
楊政銀：寧波諾丁漢大學博士生。
文章來源 | 本文刊登於《清華管理評論》2020年3月刊，內容有刪減
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