成本管理延伸到併購
在過去三年半中，沃爾瑪在華關閉了70餘家門店。這是超市行業向“大而全，區域覆蓋”，向“小而精，社區服務”的轉型。更是沃爾瑪舉世聞名的的成本管理智慧，在併購擴張上的體現。
自1996年進入中國，沃爾瑪在全國170個城市開設了400多家商場，7家配送中心和9家鮮食配送中心。
迅速擴張的方式就是併購。 2007年 ，以9.6億美元收購好又多，在最短時間內，完成全國主要城市的佈局；2012年，控股互聯網超市 “1號店”，迅速獲取到成熟的線上銷售平臺。線下線上一盤棋，通過併購，沃爾瑪迅速完成了在中國的佈局。
但是很快，就在 2014年，沃爾瑪宣佈啟動中國市場縮水計劃，截止現在，關閉了在華近20%的門店，其中包括杭州、濟南、青島等一線城市中，經營10年以上，地處鬧市中心的門店。於此同時在華南和西南地區新開了21家大賣場，4家山姆會員店以及8家惠選超市。
這波”買買買“，接著”賣賣賣“，又“買買買”的“神操作”，上演的是教科書級的，併購路上的成本控制。
併購的最大風險之一，就是併購後的成本管理，就有如，千辛萬苦買了商鋪，裝修好了，廣告放出去了，貨品放齊了，臨開業了，發現連電費都交不起。這種不甘心，比”買不起”，“做不好”，更讓人咬牙。
沃爾瑪一方面通過併購迅速擴大市場佔有率，整合上下游渠道，高調擴張，另一方面，關閉一、二線城市業績不佳、房租、人工都在持續高漲的門店，維持低成本運營。
”天天平價“是沃爾瑪的口號，物流、倉儲、人工的成本管理水平世界一流，延伸到併購中，如此的得心應手，這樣的”低成本“經營智慧值得在產業併購大潮下的資本大佬們學習和反思。
