十一前夕，搜狗私有化交易達成最終協議，搜狐將套現 11.8 億美元，交易預計在今年四季度完成，公告發出前後的兩個交易日，搜狐股價上漲 17%，但這恐怕是搜狗最後一次為搜狐股價做貢獻了。
縱覽搜狐近 5 年股價走勢，能讓搜狐股價重回高地的原因有且僅有一個，那就是搜狗。
搜狐重回高地的劇本近些年出現過兩次。一次在 2017 年 10 月，因搜狗披露上市招股書，搜狐股價一度突破 70 美元，要知道它上次達到如此高位還是在 2015 年 5 月；一次在今年 7 月底，因騰訊全資收購搜狗，搜狐股價在 10 個交易日內上漲超 100%，重返 2 年前高地，但隨即因公司發佈財報再度跌落。即便經由搜狗兩輪消息刺激，如今搜狐市值仍不足 8 億美元，遠低於即將到賬的現金。
2013 年 1 月，在閉關一年多後，張朝陽發了條微博，" 重新進入地球。" 此後數年間，他無數次提及要帶領搜狐重新續寫傳奇、重返互聯網舞臺中心，每天只睡 4 小時，早上 7 點走進公司工作，迴歸業務一線，仔細研讀各部門彙報……但事與願違，搜狐始終在互聯網邊緣打轉。
張朝陽
與張朝陽形成鮮明對比的是黃崢。7 月初，在拼多多市值邁進千億美元大門後，黃崢卸任公司 CEO，由原 CTO 陳磊接任，卸任理由是：花更多時間和董事會制定公司中長期戰略，研究完善包括合夥人機制在內的公司治理結構，努力從制度層面推進拼多多再上臺階。
黃崢和張朝陽，是退與進的兩個典型樣本。
前者在取得不斷的成功後，反而後退一步，將管理工作和責任交給更年輕的同事，後者則在遭遇一連串失敗後，仍然把持 CEO 職位不放；前者鮮少接受媒體採訪，以往你只能在每年一封的股東信和財報發佈後的電話會議上見到黃崢發表對公司的看法（當然，卸任 CEO 後的黃崢以後也不會出現在電話會議上了），後者仍活躍在搜狐的各大活動以及自家的千帆直播上。
拼多多正在完善合夥人制度；除了張朝陽，你大概不知搜狐還有哪些高管；拼多多的籌碼越來越多，搜狐的籌碼越來越少，它手上最好的一張牌即將在本季度折現。
一退一進背後，是兩位創始人迥異的管理哲學。
張朝陽把持 CEO，有其歷史原因。
他經歷過無數次董事會鬥爭，也見識過老對手王志東是如何被資本趕出自己一手創立的新浪，以至於 " 管理好董事會，保證你在 CEO 位置上 " 被列在張朝陽四條生存經驗的頭一條。
在新浪以毒丸計劃抵禦盛大收購之前，張朝陽也曾以毒丸計劃擊退青鳥。2001 年，青鳥在接連從英特爾、盈科、高盛等機構手中獲得 672 萬餘股搜狐股票後，持股比例達 18.9%，成為僅次於第一大股東張朝陽和第二大股東香港晨興科技的第三大股東。
" 從 1999 年到 2003 年，我花了 4 年的時間，把董事會本地化。我當時最害怕什麼？最害怕我的董事都到一個城市吃午飯，因為幾個美國人在一起午飯，說著說著就把你 CEO 說沒了。" 張朝陽後來回憶那段經歷時說，1999 年，搜狐被新浪超越，股東們不理解，隨時想把 CEO 換掉，" 我知道一被換掉，這攤子絕對散了。"
或是出於加強公司掌控力，或是出於對公司未來的信心，或是有其他原因，總之，近些年張朝陽一直在增持搜狐股票。截至 2016 年 4 月 15 日，張朝陽持股比例為 20.14%，是搜狐單一最大股東；今年一季度末，張朝陽持股比例上升為 26.09%，與去年 3 月中旬相比，持股比例增加 1.26%。
與張朝陽持續增持不同，黃崢持股比例在降低，8 月，黃崢退出拼多多經營主體（上海尋夢信息技術有限公司）董事席位。這一增一減源於兩位創始人對公司掌控程度不同，截至今年 4 月，黃崢持股比例為 43.4%，投票權高達 88.4%，搜狐始終未披露張朝陽投票權，但從持股比例來看，張朝陽顯然不會有如此高的投票權。
兩家公司背後的資本機構屬性也不相同，除張朝陽及其一致行動人外，搜狐第二大股東為加拿大養老基金 Public Sector Pension Investment Board，持股 9.99%，第三大和第四大股東分別為對沖基金 Macquarie Investment Management Business Trust 和私募股權基金 Orbis Investment Management Ltd.，分別持股 7.2% 和 6.2%。如今張朝陽大概不必擔憂它們成為門口野蠻人了，相比一年前，這三家機構持股比例合計下降 5.35%。
拼多多背後資本大多為產業基金和風險投資機構，截止今年 4 月，第二大股東騰訊持股比例為 16.5%，擁有 3.4% 的投票權；高榕資本持股 7.7%，擁有 1.6% 的投票權；紅杉資本持股 7.0%，擁有 1.4% 投票權。
遠高於其他機構和個人的投票權，使得黃崢分股權時相對從容，至今年 7 月，黃崢持股已下降至 29.4%，原因有三：一是兌現 IPO 時承諾，創始團隊捐贈約 2.37% 的公司股份成立 " 繁星慈善基金 "；二是黃崢拿出個人名下 7.74% 股份給拼多多合夥人集體；三是原歸其天使投資人所有、由黃崢控制的股權劃轉至天使投資人名下。即便如此，黃崢投票權仍高達 80.7%。
由於股權和投票權不足，導致張朝陽無法像黃崢那樣擁有對公司的絕對控制力，只能通過擔任 CEO 來掌控搜狐，然而，擔任 CEO 也就意味著必須為業績負責，衛哲和陸兆禧出現工作失誤或者沒能達到董事會期待，那引咎辭職是必須的，然而搜狐在張 CEO 治下每戰必敗，公司 CEO 卻從未為失敗負過任何責任，這委實令人匪夷所思，足以說明，搜狐的公司治理出現了大問題，對管理層的約束和監督機制，早已失靈。
創始人對公司的掌控欲直接反映在對業務的掌控度上。
張朝陽的管理哲學是自己做 CEO，親自下場抓業務。2013 年 7 月，張朝陽進行了復出後第一起人事調整，自己兼任搜狐視頻代理 CEO，劉春任搜狐視頻總裁，原搜狐視頻 CEO 鄧曄轉任搜狐視頻 COO，" 我將把主要的精力投入到視頻相關的工作中。" 張朝陽說。
張朝陽這次親自坐鎮壓場也是迫不得已，據騰訊科技 2013 年報道，劉春與鄧曄意見不合，大半年間，已有 10 名中高管陸續離職，廣告收入增長遠低於行業平均水平。反觀其同行，正以收購的形式整理市場，優酷在 2012 年收購土豆，愛奇藝次年收購 PPS。但事實證明，即便是張朝陽親自抓業務，也沒能將搜狐視頻拖出下墜的泥沼，反倒被同行們甩掉一大截。
如果說當年張朝陽主抓搜狐視頻尚有無奈之處，宣佈帶領搜狐三年迴歸互聯網中心後，重回業務一線、特別仔細研讀每個部門彙報等種種努力證明，親自抓業務就是張朝陽極為認可的管理方法論。" 真正的管理不只是放權，不只是讓別人來幹，要真正在第一線理解各個業務的各方面，能進行實際性的討論，這樣管理效率會提升。"
但從張朝陽復出後搜狐種種衰敗的跡象來看，張朝陽並不是個合格的 CEO，他控制了搜狐，也限制了搜狐，這是個典型的企業家的 ego 吞噬了公司的故事。
張朝陽曾在 2018 年反思，十年前的自己是個利己主義者，在乎名利，追求自我的偉大，但如今已看淡名利。但如若他果真跳出 " 我 " 的束縛，為了搜狐的發展，也為一系列的失敗負責，張朝陽早就應該辭去 CEO。
當然，張朝陽面臨的尷尬處境是，原搜狐聯席總裁兼 COO 王昕、原搜狐高級副總裁方剛、原暢遊 CEO 王滔、原搜狐視頻總裁劉春、原搜狐移動視頻總經理曾雄傑等老將在 2014 年前後相繼離開，股價連年下跌、業務毫無起色讓搜狐吸引到一流人才。
黃崢的管理哲學則與張朝陽完全相反。" 你要想清楚一點，你真的有這麼厲害嗎？" 當《財經》提及有拼多多員工說黃崢基本不管業務，也很少開會時，黃崢反問道。
黃崢自認不是一個典型意義上的 CEO，他主要做兩件事，一是負責給公司輸入價值觀和文化，以及為員工樹立人生理想；二是管那些突然冒出來以前沒遇到過，也不知道分配給誰的問題。" 絕大多數人在絕大多數方面都是比我強的，我只在很少的方面比很少的人強。"
與其做一個擁有絕對掌控力的管理者，黃崢更願意讓這個組織可自由高速運轉，這是黃崢卸任 CEO 的目的——管理層把更多管理工作和責任交給更年輕同事，讓團隊加速成長，讓公司持續充滿創業活力；他自己則能騰出手來制定中長期戰略。
" 團隊的快速擴張 , 業務的高速增長和外部環境的劇烈變化 , 都在催促我們進一步迭代升級我們的管理團隊和公司治理結構。" 黃崢在內部信中說。
如果一家上市公司決策者始終被眼下事務纏繞，很難想象他會有餘力眺望遠方。
黃崢卸任 CEO 另一原因是，減弱拼多多黃崢色彩。
卸任 CEO 之前，拼多多的黃崢味兒漸濃，你或許見過這樣的新聞：《黃崢身家超馬雲，成內地第二大富豪》。
黃崢在拼多多上市前的首封致股東信中說，希望拼多多是一個公眾的機構，它為最廣大的用戶創造價值而存活。" 它不應該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。" 黃崢在卸任全員信中又把這段話拎出來複述一遍。
黃崢似乎在刻意逃避公眾關注，公司上市後極少接受採訪，鮮少出現在公眾場合，早年間記錄個人思考的公眾號文章也已刪乾淨。
張朝陽則是另一番畫風， 2008 年，有記者向張朝陽提問——雖然搜狐是一家上市的公眾公司，但大家似乎更多地把搜狐看成是張朝陽的公司，你的作用究竟是什麼？
張朝陽的答案是，我出面來做營銷，也是搜狐的創新。" 通過我帶來的自由精神，大家看到中國人可以以另外一種方式生活，這反倒引起特別大的關注，在搜狐品牌營銷中起到事半功倍的作用。"
張朝陽曾經去各大高校巡迴演講，最多時一天要講五場，穿著輪滑鞋在天安門前表演 " 空翻 "，率隊登珠峰，赤裸上身拍攝時尚雜誌封面，他過去的公開愛好是遊艇，購入的 22 米豪華遊艇是中國當時最大的私人遊艇，張朝陽為它取名 " 快樂號 "。
不過張朝陽漸漸拋棄了這套打法。2017 年年底，張朝陽說，自己是人格化營銷的鼻祖，但這是他過去的套路了，當下他的主要任務是潛下心打造有競爭力的組織，花更多的時間工作。
黃崢與張朝陽在管理上的一退一進，反映到業務上，成效恰恰相反。
張朝陽曾給自己的工作狀態打分，從 95 年底到 2002 年間可以打 9 分，" 那是一段非常勤奮工作的時間 "；04 年到之後的很多年，是及格分 6 分；2017 年是 9 分，" 正在努力將搜狐帶到很好的狀態。"
但顯然不同時代的 9 分和 9 分是不同的，衡量一位創始人、CEO 的表現也不能靠是否勤奮判斷。
與張朝陽在管理上的 " 進 " 形成鮮明對比的是其在業務上的保守。張朝陽四條生存經驗的後三條是，不要進行過多的戰略重組，很多公司都是被兼併收購毀掉的；保證現金流，不要讓公司陷入沒錢的困境；商業模式上不要盲目追風口，判斷業務要從基本面出發。
曾有人問過張朝陽何時退休，他回答說，" 人生任何年齡都可以重新開始，我們的大腦可以不斷吸收新的東西，也沒有說要退休。任何時候都可以創造奇蹟，這是我的相信。"
但公允地說，搜狐在張朝陽迴歸業務一線推出的社交新產品狐友，處處顯露老態，其他產品的創新也大多是小修小補，努力節流，想借此突圍幾無可能。
當然，張朝陽面臨的局面也極為棘手，倘若換了他人，面對如此局面也不知該從何下手。時代在向前，手上的牌在變少，機會、時間在溜走，張朝陽似乎也逐漸失去當年高呼三年帶搜狐迴歸互聯網中心的信心，" 希望保證公司首先能夠活下去，能夠養活大家，能夠讓大家都有工資。"2019 年第四季度公司扭虧為盈後，張朝陽已經低調了不少。
相反，在管理上後退的黃崢在業務上卻敢於下重注。2016 年，黃崢曾在個人公眾號談及對 " 如創業的投資和如投資的創業 " 的思考——投資另一個和價錢相關的點是看這個 deal in loss 是否是整體上可以承受的。這個用創業的角度去看會更具象，即投入一個事業的時候要看會不會把自己搞死，活著是創業的第一要務。同時往往又要以另一個角度來評估，即能不能贏，有沒有足夠的力量去投入去贏。
如果一份投入會幫助公司贏得勝利，會加深生意的護城河，成為公司的用戶資產，黃崢顯然是對下注的，這從拼多多百億補貼策略便可窺得。
2016 年，行業裡流傳著一篇《好人張朝陽》的文章，此話不假，與張朝陽共事或有過接觸的鮮有人指責他，對張朝陽個人評價多是溢美之詞；拼多多顯露在公眾視野後，許多人指責拼多多假貨橫行，進而將矛頭對準黃崢個人。
但若將評判維度轉為公司給員工、給股東、給投資者帶來的收益，對二人的評價恐怕就要完全調轉了。
