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导读:
小李是某销售部的老员工,和老板一起打拼4年了。
在老板眼里,小李跟随自己多年,对公司很忠诚,每天忙忙碌碌,加班也是常态,虽然业绩平平,但没有功劳也有苦劳,每半年老板就会给他发一笔奖金。
现在老板想:如果一直给他发,对其他员工是不公平的,但是又不知道该怎么激励小李,很头疼。
思考:老板到底在想员工购买什么?什么情况下,员工才能获得加薪?
1,敬业,能否获得的加薪?
每天工作10个小时,周末还在加班,就为其加薪?非也!敬业不等于做的有价值有结果,只有员工完成公司需要,岗位核心,并且做出结果,如在产值、毛利、成本费用等指标上有结果和贡献才值得加薪
2,忠诚,能否获得加薪?
员工是忠诚与安逸,拒绝学习与挑战害怕改变呢,还是忠诚于价值创造、付出与事业?
3,拥有10年丰富经验的员工,值得加薪么
能力不转化为生产力,贡献不能变现,企业拿什么为你加薪?
思考:企业到底再向员工购买什么?
时间,学习?体力 ?阅历?能力?忠诚?经验?
都不是,做企业,第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值!
为什么传统的薪酬机制无法激励员工,反而增加企业成本呢?
1.固定工资
【固定工资等于什么?】
1、成本:加工资就是加固定成本;
2、负债:企业每月应付费用;
3、重资产:固定性开支高;
4、安逸:旱涝保收;
5、大锅饭:平均主义,与价值贡献无关;
6、死工资:干多干少、干与不干、干好干坏差不多。
点评:拿着固定工资,就别想拿高薪,别想经常涨工资,别想一劳永逸2.底薪+提成等于什么
1、垒单:低提成员工将业绩计算在高提成员工身上,从而在同业绩情况下获得更高工资。
2、托单:业务员发现这个月已经打不到目标,将业绩算到下个月以便下月完成任务。
3、买单:为了提高销售等级,从等级更低的销售员身上买单子,买业绩。
4、飞单:将同事的客户泄露给同行或其他同事,从而从中获得提成。
5、不满:低业绩员工因提点低而不满
马云说到,薪酬的设计,要遵循几个原则:
1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值
怎样设计激励性的薪酬绩效模式?
薪酬模式首先必须遵守几个原则:
1、员工必须有持续收入增长的空间。
2、员工增加的收入,必须来自他创造的结果,而不是以降低企业利润为代价。
3、员工可以有多种增加收入的渠道,而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额,还要关注企业需要关注的利润率,成本费用率等。
这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式:KSF增值加薪法。
这种模式,其特点就是,打破固定薪酬模式,员工的工资收入与他的价值贡献全面融合,让员工为自己干、为自己加薪,全面激发员工创造显性价值的热情。
KSF薪酬全绩效遵循的理念:
1)企业应该购买的是员工创造的显性价值,而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2)员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3)给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4)员工实现自我加薪,做到月度即时激励
5)将管理者转化成为经营者,与老板的思维、利益高度统一。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。
那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?
1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。
基于增量所创造的分钱激励模式:如图:
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案例:为什么销售经理也开始关注公司利润,积极干赶不走?
如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。
那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?
1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。
干货:KSF设计步骤:
一、首先,找出该岗位6-8个岗位价值点,设置K指标
指标提取要点:
这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点(老板认可,员工满意)
平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。
三、最后,根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:
销售额每增加10000元,奖励12元;回款率每多0.05%,奖励3元;人创绩效每增加1000元,奖励4元;客户退货次数每少一次,奖励150元;·····实行KSF方案之后,
1、王经理本人更有动力了,在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少,员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变,但由于成本费用减少,人效提升,餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:
1;日常工作有了目标,知道自己重点抓哪些;
2;工资拿多少要靠自己而非老板;
3;多劳多得,少干少拿;
4;只要做的比过去好,自然可以拿到更高的收入;
5;有6-8个加薪渠道,激励员工主动积极干,从而为企业创造更大价值 。
对企业来说:
1;员工没达到平衡点,说明工作做的不到位,自然拿不到高薪;
2;员工达到平衡点,说明员工状态稳点,做的不比以前插差 ,做的很不错;
3;员工超过平衡点 ,说明做出了更好结果,自己能拿更高工资,企业获得更高利润。