作者/曾老师
导读
很多中小企业都在做绩效考核，结果都不理想，要么流于形式，要么以失败告终？
到底是什么哪里出了问题？
首先，中小企业要问自己一个问题：
为何要做绩效考核？
做绩效考核是为了什么？
是为了改善和提升绩效，还是为了考核员工？
如果是为了改善和提升绩效，重点应该放在绩效管理上，而不是绩效考核上。
为何绩效考核总容易失败？
何谓绩效？
首先，我们先了解一下绩效的概念。
绩：就是业绩，体现企业的利润目标。
效：就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
如果用数据来衡量绩效，最接近的数据就是利润额，只是绩效有长期和短期的之分，也就相当于利润有当下利润和未来来利润之分。
绩效管理与绩效考核的区别
1、绩效管理管什么？
既然利润和绩效是接近的数据，那么绩效管理到底要管什么呢？
简单来理解，就是管理影响利润的各个要素，如销售、成本、费用、产品、资源、人效、客户、技术等，如果企业把这些对应的要素都管理到位，并获得最大的收益，那么企业的绩效就是最好的。
2、绩效考核2大错误出发点
1）出发点一：很多企业老板会认为，我每个月给员工发工资，那员工到底做得好不好，工资发得值不值，我是不是应该要进行衡量，最终来评价员工是资产还是负债，所以，我要考核员工。
2）出发点二：绩效是员工创造的，如果员工工作没有积极性，没有创造力，那我是不是应该找一些方法来给他一些压力，让他有动力去创造更高的绩效？所以，我也要考核员工。
不要绩效考核，要绩效激励
1、认识人性
1）人性是懒惰的：每一个员工都希望少干活，工作越轻松越好；
2）人性是有欲望的：每一个员工都希望工资收入是越来越高的；
2、机制要遵循人性，顺应人心
既然绩效（利润）是员工创造的，也是员工浪费的，那么就要了解以上人性，所谓人性化管理，就是我们的机制不能靠打压人性。
比如传统的处罚、罚款、考核都是属于打压人性的一种方式，员工自然会抵触和反抗，长时间的打压只会造成员工要么离职要么消极怠工，所以绩效考核没有员工会喜欢。
我们不能只看到人性是懒惰的一面，我们也还要看到员工有欲望的一面，也就是我们要建议机制来满足员工的欲望，当然在工作中，所有员工都有高收入的欲望。
所以，我们要建立一种分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。
绩效激励如何做？
什么样的薪酬才是最好的？这个也是很多企业提到一个普遍问题？
个人认为好的薪酬方案一定是让员工“睡不着”的，那这样的薪酬就是最好的薪酬，“会分钱比会赚钱更重要”。公平来自于强大而不是弱小，让强者吃香的喝辣的；让弱者“活活饿死”吧！这是符合时代需求发展。
想要让员工获得高收入，但不增加企业的成本，最高的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。让员工的薪酬从固定薪酬，向宽带薪酬转变。丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。
本文分享的这种分钱薪酬激励模式，不仅能帮员工加工资，还能实现留人激励人，实现双赢的局面。核心内容来自《绩效核能》一书，想深入学习，或私信作者
点击下面淘宝进入即可 ( 错过这个村，就没这个店↓↓↓）
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
1、绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
激励性薪酬设计的具体操作：
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
附谋店长案例：
店长绩效激励
2、能力多劳，多劳多得
对于很多操作型的二线员工，他们的工作很难量化，或者说量化成本很高，自然就很难用数据说话，那么如何让这些员工多劳多得，这是很多企业都头痛的问题。
很多企业招人都以岗位招人，但往往这个岗位的工作量并不是很大，企业就会想办法让员工兼其他岗位工作，或者总会临时安排其它工作给员工，导致员工觉得该企业不是很规范，最后选择离职告终，这样的企业离职成本就会非常高。
其实，中小企业招人不能以岗招人，也是应该以工作量来招人，也就是说，我们要创建一种3岗位的活2个人干，发2.5个人的工资，甚至做到3岗位的活1个人干，发2个人的工资。
企业要让有能力的人、做事效率高的人可以拿到比一般员工的工资要高很多，企业也要开放这样的渠道来吸引有能力的人才。
PPV量化薪酬模式（适用于二线操作层员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV简易型设计（人员优化）
1．可以优化多少人；2．优化人员的工作进行量化；3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；4．定价工作进行内部招募。
完整的PPV设计：
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；本职工作：1、完成业务员提成登记表，得400元/月2、完成员工工资表，得300月3、完成员工考勤，得100元/月4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：
1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
4、网络产品销售：按提成机制执行
5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
閱讀更多 亞太績效謀策 的文章
