GE：一个由大发明家爱迪生创立、曾经市值全球第一，一个拥有126年历史的百年企业，终于退下神坛，漫长的光荣史好像走到了尾声（尽管他还是一个年营收额超过1221亿美金的超级巨无霸企业）。
2017年6月12日，GE前任CEO杰夫·伊梅尔特在服务16年后退休，退休当天，GE股票大涨。这个曾经以职业经理人闻名于世，曾经培养出最令人仰慕的商界领袖的黄埔军校，今天却“被”用这样的方式谢幕。在杰夫之前，包括杰克·韦尔奇——曾经的全球第一CEO，和他之前的六任领导者，每一位都是其所在时代最优秀的经理人。
2018年6月19日，GE自1896年进入道琼斯工业平均指数以来，坚守了逾百年的行业老大地位终于不保，因业绩表现过差被踢出局了。
2018年，GE债券评级为A2，从2001年的AA下跌了五级，并且交易价格与Baa评级一致，高于垃圾一级。
2018年，GE的市值勉强超过1500亿美元，从2001年的4000亿美元蒸发掉了三分之二。
2018年6月26日，GE公布业务战略评估结果，未来将聚焦于航空、发电和可再生能源三大板块，力争成为一家业务更精简、实力更强劲、技术领先的高科技工业公司。
在我们分析GE近年来发展历程和失败原因时，基本可以找到以下几个线索：
1、 美国市场环境从牛市转向熊市：1980年~2000年，是美国经济发展最好的二十年大牛市时期，GE市值从1981年的140亿美元增长到了2000年的4000亿美元；而自2000年互联网泡沫，2001年911遭恐怖袭击，2008年金融危机，接着就是数字化革命带来的高科技企业大发展的时期，GE掉队了。
2、 核心业务增长乏力；缺少研发技术的长期投入，如电力业务一直未见增长。
3、 机构臃肿，经营成本太高。
4、 CEO和经理人的战略失败，资本运作的金融业务，并购或收购，大部分是失败的手笔。
今天，我拿华为跟GE作对比，一点也不是危言耸听。让我们看一下2017年的华为跟1981年的GE的横向比较表，也是一张时光穿越比较表。
时光穿越比较表
从上表就可以看出：华为与GE除了基本业务的服务内容不一样，其它的相似度有多高？！有多严重的重叠度？！在GE的衰败原因中，华为有几条？！
我尊重现今国人对华为的高度评价和崇拜，也欣喜华为所取得的了不起的业绩。华为经过三十年的奋斗，俨然成为通信行业的老大。
人们看到的多数是漂亮的年报数字。无论是经营业绩和品牌，华为已经成为国家的英雄，国人心中的偶像、企业争相学习的楷模。大多数人并没有感受到危机，也许华为内部不乏自知之明之智人，华为的高速增长已经掩盖了华为的很多内部管理问题。今天的华为同上世纪80年代的GE几乎是一模一样，官僚盛行，大企业病严重。
比如：
官僚作派、形式主义，浪费时间，无聊数字满天飞。层级众多：无数个管理者，无数个管理层级，错综复杂，无数个名头，懂华为的人都知道那是怎么一回事。阳奉阴违，表面一套背后一套，各层级经理只对上不对下。部门壁垒严重：华为部门墙超厚。无数个毫无意义的表彰大会，评出的杰出员工是被领导会意轮流坐庄的结果，可笑至极。不懂的外人以为是个荣誉，内部人都知道，那只是个笑话，拿奖金的依据。员工工作激情难以寻觅，太多的人做一天和尚撞一天钟；员工参与的积极性低，被动地履行领导分配的职责。太多的管理人员，真正做事的人还要应付无数个管理者的质询。需要改变不仅仅是技术和产品，更多是需要改变员工的态度。面对变革的态度：理智上是同意和支持的，但是感情上、行动上面临重重困难和阻碍。……
而立之年的华为，如果核心业务的长期竞争力不能有效解决，总有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。当公司失去竞争力时，公司员工的好日子就到头了。
二十年前杰克•韦尔奇曾预言——“官僚体制已经没有生命力。未来的公司组织将会是无层级、无边界的，是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明。再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力。” 今天，预言已成为现实。
当下的华为，需要的是一个“大刀阔斧”的变革者，不是什么中庸改良派，更不是什么谋略家，一个像杰克•韦尔奇那样的变革家，也许还能再次延续二、三十年的辉煌和两位数的业绩增长。（至于Jack 在对金融业务的扩张，对接班人选拔上的功过暂且不予评价。）
事实上，GE是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下，开始大规模进行调整以增强竞争力的公司。七十年代末八十年代初的GE , 看上去业务太良好了，太强大了，盈利太高了（跟华为何其相似？！）
于1981年愚人节接管GE大权的杰克•韦尔奇Jack Welch非常清楚自己的目标：抛弃官僚主义，将大公司改造成像小公司一样的公司，打破壁垒、重建文化。他从第一天加入GE就差点被这种官僚风气逼走，所以他要对公司进行硬件加软件的变革，改变经营目标和理念，同时改变公司文化，只有将软硬件结合起来，才能使公司更上一层楼，成为在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面数一数二的企业。
Jack上台后的作为有：
搭建团队，建立内部的强有力的支持核心。变革吹风，营造全新的工作氛围。废除不必要的审批程序、会议，授权到一线。树立典型变革案例。制造英雄，不断传播成功案例，传递他管理的信号，他想要的远景目标、经营理念、公司文化和精神是什么样子。变革之初，让整个公司充满“混乱、焦虑和困惑”，公司上下感到紧张，不知道明天会在哪里？紧接着关闭工厂、辞退员工。同时提升“软”价值，投资在员工福利上、健身中心、宾馆、会议中心，培训中心。留住最优秀的人才，让最优秀的人得到最优秀的对待和服务。实施人才战略。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使变革发生。先是人，接下来才是战略和其它事情；更多的外来人，才能够打碎既有的官僚体制。Jack找到了很多能够帮助他实现梦想和追求的人。多年后当Jack面对MBA同学询问“在担任CEO的头几年最后悔的事情”时，Jack的回复是“行动时间拖得太长”。打碎玻璃需要更快速、更强硬一点。
今天，华为面临着内外交困的风险和压力。
外部环境：竞争仍然激烈，既有来自美国的修昔底德保护主义和贸易保护主义；也有来自新技术的快速发展。5G尚未商业化，运营商业务增长停滞，消费电子终端手机行业也不再像过去十年高速成长。不管是来自运营商还是来自消费电子的竞争对手，他们拼的都更猛烈了。
内部困境：任老板已来夕之年，老人家还能控制华为多久？不管是“公主”即位或是其它能者贤人，继任者是否具备战略企业家的眼光、格局和魄力？同时，还有既得利益的老臣子们，是否能够服从和接受现实、拥抱新时代的变革？
再加上一大堆的管理问题。对标同一时空下大洋彼岸的美国优秀知名企业：员工自主学习，自我管理，工作务实，响应即时，行动快速，管理高效；扁平化的组织结构，透明分享的信息、快速沟通，团队作战和群体决策。以营销见长的华为，离那样的管理，还是挺远的……
如果在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至更加痛苦。在财务状况还良好时，离开的人可以得到优厚的补偿，而且还能找到新工作; 在行业已经过时却陷在最后一家裁员的公司里，员工连工作的机会也找不到了。
喜欢讲战略和谋略的华为，从战略角度，你还是忘记昨天取得的成功，向自己开炮吧！
我无比赞同杰克•韦尔奇说过的话——“当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。”
华为，希望你成为拉动中国经济的火车头，成为中国第一家愿意积极主动变革、紧跟时代的百年企业；否则，GE的今天，就是你的明天！