在App store上，為什麼釘釘的用戶評分只有2.6分，企業微信3.4分，字節跳動的剪輯神器卻有4.9分？
這背後，藏著一個本質的秘密：做產品，你選擇“傷害”誰，滿足誰？
“圍城之下，直播58天”今日免費公益課（文末掃碼領券），《人人都是產品經理》作者、資深產品人蘇傑教你理解產品創新的本質模型，促進增長。
分享人｜良倉加速器創始人 蘇傑
《故事》裡有個理論說：“塑造超人，需要兩顆核彈。”如果只丟一顆核彈，超人去救不救？肯定救，但這樣塑造出來的人物就很平淡。應該丟兩顆核彈，一個大城市和一個有情人的小鎮，超人只能救一個地方，如何做選擇？人物形象一下就塑造出來了。
我覺得做產品就是這樣，最後難就難在這裡——你沒有辦法去滿足所有的人。
5MVVP框架
理解用戶是一切的基礎
我入行大概有十四五年的時間，給自己總結了三個階段：
一是“入坑”，入產品經理的坑。在阿里做了八年產品。二是“出圈”，我希望能影響泛產品經理人群。三是“落地”。我提出產品經理這個詞後很多年，發現各行各業的公司跟我交流：到底怎麼幹？所以最近兩三年我在怎樣更多地落地上做了嘗試。
現在我做良倉孵化器，做產品創新顧問，總結了三個關鍵詞：一是產品經理；二是產品思維，抽象為面向更大群體的思維方式；三是，從“怎麼想”到“怎麼做去落地”，這叫產品創新。
我對產品創新這件事，提出過一個“5MVVP”的框架。
可能有人知道MVP，最小可行產品，就是Minimum Viable Product。我做了一些擴展，MVV是Minimum、Viable和Valuable，Valuable是有價值的意思。
我經常講產品創新會有兩大風險：一是技術風險，就是你能否把這個東西做出來、可行；還有一個是市場風險，就是有沒有人需要。Valuable更多的是解決市場風險這件事。
5輪P是什麼呢？
一是Paperwork，紙面研究和桌面探索的工作，主要是研究用戶、分析競品和行業等，重點驗證這個事情是否真的值得研究和解決。
二是Prototype，原型或者樣機，做一個簡單的假的解決方案，但可以驗證真的解決方案是否可以使用。
三是Product，產品，用戶是否願意反覆用、願意推薦給朋友用，這就是產品的驗證。
四是Promotion，推廣，驗證市場是否足夠大、增長是否足夠快。
五是Portfolio，借鑑了投資組合的意思，表示產品組合。第一個產品成功了以後，總要推出第二、第三個產品，這個產品矩陣怎樣做。
我還提過5DS的概念，分別是探索衝刺、設計衝刺、開發衝刺、分銷衝刺和複製衝刺，這裡就不展開了。
今天，我主要聚焦Paperwork這個階段中的“用戶生態”研究。
Paperwork做什麼事情？一是研究宏觀的行業，包括國家政策；二是研究產品，用戶是關鍵，“理解用戶”是一切的基礎；三是研究競品，包括直接競品和間接竟品；四是研究自己，公司的能力和意願。
其中，“理解用戶”這一塊，分成5步：
●用戶故事，什麼人在什麼情況下遇到了什麼問題。
●用戶角色，到底有幾種人。
●用戶生態，把這些角色的關係分析出來。
●用戶畫像，理解重點的角色到底是什麼樣的人，有什麼樣的特質。
●用戶旅程，動態化，加上時間線，用戶和產品發生互動有一個怎樣的過程。
下面展開第三步“用戶生態”的方法論。
利益不一致
是用戶生態的本質
用戶生態的本質是什麼呢？很簡單，叫做利益不一致。如果利益一致的話很好辦，滿足這個利益就好了，但是問題是利益不一致。
我們在App store上看一些應用的評分：
剪映是抖音官方的剪輯神器，大家想想，用這個App的人相對而言是某一類人，對嗎？用戶角色是相對單一和純粹的。所以，他們對於App的評價也是會有一致性的。
而釘釘、企業微信，就是兩極分化的。它們都是一邊叫做老闆，或者老師；另一邊叫做員工，或者學生。你會發現，這兩種人對App的評價是完全不一樣的。
釘釘和企業微信在碰到明顯利益不一致的群體時，其實也有不同的傾向。釘釘，老闆用得特別爽，所以打5星；但是，員工不爽，因為人數比老闆多，所以有大量的1星。
企業微信則做了更好的平衡，它對員工比釘釘對員工好的，所以打1星的相對而言就少一點。你可以看到很多背後有意思的事情。
我覺得做產品就是這樣的，最後難就難在這裡，你沒有辦法去滿足所有的人。
所以，在這種利益的背後有一個概念，叫帕累托最優，意思是說各方面的優化都已經做得很好了，你再想優化的話只能此消彼漲，就不可能讓所有人都變得更加擁有了。
還有一個底層邏輯也很有意思，就是“不可能的三角”。找一個設計師你要同時滿足好看、便宜、快是不可能的，好看、便宜就要花時間，好看、快就很貴。在各個領域都是這樣的。
影響力收益矩陣
發現不同角色中的阻礙因素
如何利益取捨？接下來就講一個大家一學就會的方法——影響力收益矩陣。
矩陣的縱軸是影響力，用戶角色之中的話語權。
橫軸是收益性，有產品的情況和沒有產品的情況給用戶角色帶來的利害。左邊的是負，右邊的是正。
我們來看一個例子，這是我的一家客戶，它是做AI客服機器人的公司。
它的產品的用戶，很容易識別出兩個關鍵角色：一是花錢購買軟件的決策人，老闆；另一個是用這個軟件的人，一線客服。
他們做了一段時間，卻發現產品的增長遇到了瓶頸。於是我們就漸漸發現，原來還有一些被忽視掉的角色。
比如有一個關鍵角色叫“客服主管”。他管理一線客服，定期考核，並給老闆打報告，老闆的購買決策也會受他的影響。還有一個關鍵角色叫AI訓練師，就是配置這個機器人的人。但是，這個人不是獨立的人，他其實要麼是資深客服，要麼是客服主管兼任的。
之所以將這個角色單立出來，因為用戶分析不是看他背後是不是一個自然人，而是看用戶需求場景差異有多大。
那麼，這四個角色，放到矩陣裡對應的位置去分析。
●老闆：影響力很大，最後拍板；收益性也很大，有了AI客服，可以降低用工成本。
●一線客服：影響力較小，位微言輕；但也是有收益（指的是沒有被淘汰的客服），他適應了AI的新常態，將來的職業競爭力也是增加的。
●客服主管：影響力低於老闆、高於員工；收益性呢？我們發現他是受損的。比如說原來一個客服主管管100個客服，現在有了AI機器人，他的團隊裁成了二三十人，這時這個客服主管在公司的話語權是降低了。還有，本來客服主管很熟練考核人類客服，但現在是AI+人類客服，他沒有這樣的經驗，很苦惱、困擾，跟老闆也不好交代。
大家想，這樣有影響力的人，如果利益受損，他可能會經常在老闆面前說產品不好用等一些話。
●AI訓練師：影響力比一線客服高一點；收益性為負。這個很簡單，因為是兼任的，對他來說是多了一件吃力不討好的事，做多錯多，沒有相應的考核激勵匹配上，就是靠奉獻精神做這件事，所以也很不爽，所以疏於維護。
在這裡，我們就找到了一些阻礙產品增長的問題了。
接下來可以做相應的對策。比如對於客服主管，我們做了一個儀表盤，幫助他在老闆面前秀自己的業績變化，證明他通過AI+人類的混合客服，比原來獲得了更好的業績，讓老闆意識到他的價值不是看他的團隊有多大，而是看他給公司做了多大貢獻。同時，我們也去教他如何考核一線客服。
對於AI訓練師，我們做了很多服務類產品，培訓他們更好地勝任；並且讓他們有職業的榮譽感，告訴他將來真正值錢的是這些崗位，而不是客服，也不是管理者。將來的AI時代，能夠與AI互相共存和借力的職場人士才是最值錢的人，也給老闆灌輸這樣的意思。
這樣就使得該公司的產品後來推得更順了。這個案例就告訴了大家影響力收益矩陣分析的用處。
最近大家都關心疫情。那麼這裡的關鍵角色有哪些，然後應該放在哪個象限？我覺得大家可以想一下。
好了，做了影響力和收益分析以後，接下來，還要把各種角色連接起來，加深對他們關係的理解。
因為矩陣分析完了還不是很全面，它都是散點，我們要把散點的用戶關係識別出來。
比如一個移民的人，跟他相關的都是什麼樣的角色？朋友、鄰居，家人、移民機構的人、學校的人、律師、政府部門的人、他的同班同學、僱主、家庭醫生等。去梳理清楚他們之間的權、責、利關係，以及資金流、信息流和物流的一些流動，這樣就對這個用戶生態有了更深的理解。再比如一個銀行的催還款平臺，也是一樣。
這就是我們所講的用戶生態。大家可以試著畫一些和自己負責的產品相關的用戶生態圖，看這個圖是否幫助自己理解用戶，去促進更優的用戶決策。
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