彼得·德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。
他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。
他们会问：“什么事情是必须做的？” 他们会问：“什么事情是符合企业利益的？” 他们制定行动计划。 他们承担起决策的责任。 他们承担起沟通的责任。 他们更专注于机会而不是问题。 他们召开富有成效的会议。 他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
自问：“什么事情是必须做的？”第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得不去做。
认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
自问：“什么事情是符合企业利益的？”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、成员或者经理人有利？
当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、成员和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（stake holder）的利益。
制定行动计划。经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。
但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
承担决策责任。在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。
承担沟通责任。高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。
同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
专注于机会。对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”
具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。
提高会议成效。对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。
即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，
以“我们”来思考和说话。最后一个做法是：不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。
然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。