德鲁克说，管理者要面对的现实是，一方面要求他们要具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。
他认为，造成管理者难以达成有效性的主要原因，都是机构内在因素，与他们的日常工作分不开。
管理者面对的第一个现实难题是，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
管理者是组织的囚徒。管理者疲于应对组织的、下属的各种问题，每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也是这么做的。
员工
管理者面对的第二个现实难题是，管理者往往被迫忙于日常运作。除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
这是一个很典型的现象，很多管理者经常被一连串事物所左右，忙得晕头转向，好像没有什么重要的事，又好像什么事都火烧眉毛。如果你有这种感觉，就要警惕了，那是说明你已经失去判断力，你的有效性在下降了，这也会让自己的资源价值越来越低。
德鲁克说，如果管理者被迎面而来的一连串事物所左右，他不久就要穷于应付了，也许它具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他确实在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效性撇开了。
这样的员工长期下去并不能给组织带来价值，要么他会早早离开，要么成为老油条混下去，这都是我们不希望看到的。
那么，怎么办呢？德鲁克提了一个建议，他说管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
他强调我们要学会判断，但不能以个人的标准来判断，而是组织应该对最重要的事情要有统一的判断标准，让每个人可以根据这些标准来判断。
在日常事物中，管理者往往找不到他们所需的标准。如果我们只是像体力劳动者一样埋头苦干，那么在工作中是很难找到这种标准的，所以我们一定要跳出来。
管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
其实，这段话强调的是，组织内部员工如何相互做贡献，特别是专业人员之间怎么相互理解，怎么相互去加强，同时把每个人的长处发挥出来。
管理者面对的第四个现实是，管理者身处一个组织的内部，其实受到组织的局限。
每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。
即使他要认识外部世界，也是像戴上了一幅变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料报告来了解外部的世界，而报告的内容都是事先经过了组织的过滤。换句话来说，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但是，德鲁克说，在组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客愿意用其购买力交换产品和服务，才能转化为收入和利润。
这句话非常重要。德鲁克强调，企业的成果，一定是在外部的。所以我们一定要跳出去，要看组织外部的价值究竟是什么。接下来，我们来具体探讨一下，如何理解所谓的“成果在外部”。
首先，顾客是一个关键词。很多人在市场摸爬滚打很多年，对顾客肯定不陌生。但是坦白来讲，大多数企业对顾客的定义已经过时了。
为什么这么说？我们举个例子来说明。我们曾经服务过一个餐饮企业，是做快餐的。企业定位的目标顾客是中午就餐时的白领。顾客的需求是，迅速、快，能马上填饱肚子。
但是，我们觉得不能对顾客的需求简单地下一个定义。我们针对这个问题，做了一些探讨。
我们可以通过还原顾客就餐场景来分析顾客的需求。顾客中午下班来到快餐店，这个时候他的需求是快点填饱肚子。我们关心的是他如何快速拿到餐，如何不用排长队。是吧？
但是顾客一般十多分钟就吃完了。那么，这个时候顾客的需求还是迅速填饱肚子吗？这个时候，顾客显然没有当初那么急了。顾客的需求实际上发生了变化。
大家仔细观察就会发现，这个时候如果工作人员迅速把碗筷撤走了，很多顾客其实是不爽的。虽然顾客的需求是快速填饱肚子，但是如果在这个过程中，能给他们提供一些更好的体验，让他们觉得是一种尊重，可能跟其他快餐店的差距就不一样了。
尽管我们需要翻台率，尽管顾客也不会待太久，但也许就差那么一分钟，有可能就伤害了顾客的感受。因为他们感受不到对用户的尊重。
马斯洛的需求层次理论说道，第一层是生理需要，第二层是安全，第三层是归属，或者说人际关系的需要，第四层是尊重。顾客刚刚进来的时候肯定是生理需求，但是当他用餐结束的时候，他的需求其实已经上升到尊重层次了。
当我们发现了这一点后，这家企业做了一些改变，第一，工作人员不会很武断地去收餐。第二，工作人员在收餐时先征求顾客的意见，是否可以撤掉餐具。
其实，顾客一般也不会呆很久，但是这样一个举动，会让顾客感觉到被尊重，好感也油然而生。最后，顾客的满意度因为这样一个动作得到了提高。
举这个例子，是希望大家可以深刻理解一下顾客的定义，或许会有一些不一样的想法。这也会让我们内部的一些动作有所不同。
第二，很多人在理解顾客时，会通过对顾客分类来简单理解。
然而，我们发现大家对顾客的分类，很大程度上误导了我们。通常来讲，顾客的分类是按人口学特征来分类的。什么叫人口学特征？例如以年龄划分，老年、中年、青年、少年；或者以收入为标准，高收入、低收入，然后学历等等。这种分类方式，会僵化我们的思维。
德鲁克举了一个例子，福特公司在推出一款名为Edsel的汽车，在推出这种车型之前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，证明这款新车必能畅销市场。
福特公司
但是，没想到美国的汽车消费者发生了质的变化，从收入决定购买，转变到兴趣决定购买了。而这种质的变化却无法用统计数字来显示，等到后来这种质的变化可以用充分的数据来说明的时候，为时已晚，公司的新车已经推出，结果导致了失败。
这个案例大家可以在网上查到，汽车当时无论从它的设计、成本、材料等，还有市场推广，几乎都无可挑剔，但最终是惨败的。
德鲁克在80年代还写过一篇文章，他认为美国三大汽车公司都是按照这种人口学特征来进行顾客分类的，德鲁克认为这个思想以后一定会受到挑战。但是他也很遗憾地说，我知道三大汽车公司肯定听不进去，所以只能等到他们失败。
一直等到2008年，通用汽车失去世界第一的位置。然而丰田赶上来了，因为日本汽车就没有这么定义。其实日本汽车行业很早就不这么定义顾客。他们很早就意识到顾客要买什么车，可能是因为兴趣或者是生活方式等等，但是跟年龄并没有绝对的关系。所以他们都是小批量、多品种地生产，来应对顾客的需求。
第二个关键词是顾客愿意。德鲁克有一个理念，他非常反对对于贿赂顾客，他认为营销是贿赂顾客来赢得的，这是无法持续的。就换句话说，顾客究竟愿意用什么东西，他是看重这个优惠还是你的产品。
其实德鲁克一直反对两个贿赂，一个是对外贿赂顾客，特别是长期的降价等；第二个他反对贿赂员工，特别是重点岗位的员工，员工一提辞职就加薪，这就是贿赂员工，这也是无法持续的。
第三个关键词是购买力。我再举一个例子，在十十九世纪末，农民的收入有限，很多农民买不起大型的机械。
当时收割机发明者塞勒斯·麦考密克发明了分期付款的购买方式，让农民能够以未来的收入支付购买收割机的费用，而不必仅仅靠着过去菲薄的积蓄。现在我们都觉得理所当然了，但是那个时候确实是一个创举。
所以，我们需要重新定义顾客的购买力，让它变得跟我们的产品和服务直接相关，而不一定纠结于他目前的存款、钱包、流动资金。例如，在打造品牌的时候，认知就是一种购买力，那么我们能不能塑造顾客的认知，通过他们对未来的预期来交换企业的产品和服务。
在组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。很多人在看到这句话的时候，很容易就忽略了。我们特别把这段话提出来，把我们对这段话的一些理解跟大家分享，引导大家如何看到外部顾客，看它跟组织内部究竟是怎么建立联系的，不至于是一些虚无缥缈的东西。
注：此文来自于高维学堂旗下“科学创业派”。
科学创业派
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