一、成本指标的分解不到位
1、公司成本指标分解现状
成本指标分解，本来也是成本管理的一个重要环节，公司成立初期是这么做的，现在也是一样做。只是成立初期因业务量较少，成本分解很粗糙，没有认真分解，也没有和奖惩考核挂钩，所以不起什么作用而流于形式。公司以前一般是采取行政手段，从上往下压指标，要求各部门在上年实际成本的基础上，下一年要降多少，提出一个成本降低率的指标。指标一提出来，各部门分管领导就和公司讨价还价，提出一些完不成指标的种种客观理由和不利因素。各部门的心态跟公司不一样，他们怕当先进吃亏，怕鞭打快牛。所以，他们希望指标定得越松越好，这样完成起来就不费劲了。但是，公司不是这么想，因为效益下滑得很大，很多产品的毛利率下降了一半，有的产品还是亏损的，所以，公司希望成本降得越多越好。公司上下想不到一起，说不到一块儿，要真算帐，公司算不过各部门，因为各部门具体掌握的情况要具体。但是，这个问题又得解决，怎么解决呢？最后只好来了个妥协，各做若干让步后，才把这个指标定了下来。用这个办法核定的成本指标，一来缺乏科学根据，二来不能从根本上解决毛利率和净利率下滑的问题．这样成本指标分解无法与市场接轨，无法分解到位。
2、公司在目标成本确定方面不到位
成本指标要分解，就需要确定目标成本，目标成本的确定实际上就是，用每种产品具有市场竞争力的销售价格减去目标利润。目标成本确定之后，如何保证这一目标的实现是摆在各部门面前的一个大问题。要解决这一难题，光靠几个分管领导空想，发愁不行。职工中蕴藏着巨大的潜力，应该充分发挥职工的主观能动性。要解决这一难题唯一的办法就是进一步明确责任，层层分解落实指标。以此来调动全体职工人人当家理财的积极性，实行全员全过程的成本管理。过去也搞过指标分解，但分解的不细，落实得不好，尤其是和成本结合的不紧密。不能以成本为重点，以经济效益为中心，观念陈旧，指标分解落实的做法、力度和效果也就不到位。各部门分解指标不能把公司下达的各项指标（主要是成本指标）按照构成成本的要素，一项一项分解到有关车间、班组及岗位个人。分解落实指标是通过算细帐、找差距、定措施、挖潜力，把指标落到实处，把责任落到人头上。
选择关键点实施成本控制是要在全企业、全过程、全员控制的基础上实行重点控制，对企业目标成本、目标利润有重大影响的关键环节、重点工程项目、重大技术组织措施的落实、重大费用开支等实施重点控制，是全面完成成本计划的关键，必须下大力气抓好。找不到成本控制的关键点，就无法有的放矢，公司在成本控制的关键点的控制力度不够。
二、材料成本没有有效控制
公司材料成本是由材料消耗量和材料采购价格决定的，其中，材料消耗量又由净用量和额外消耗两部分组成（见下图所示）。
1、材料消耗量
净用量。净用量是构成产品实体的材料用量，是由产品的结构、形状、尺寸等决定的理论计算值。
额外损耗。额外损耗是指产品生产过程中的材料消耗总量超过理论上的净用量，超过部分的用量叫做额外损耗，主要包括工艺损耗、质量损耗、物流损耗。工艺损耗。它是指由于加工工艺的局限而在生产过程中必然产生的材料损耗。质量损耗。它是指生产过程中由于加工条件不合适、原材料不良、员工操作失误等原因造成质量不良带来的材料损耗。物流损耗。它是指在物料储存、搬运、使用和工序间流动过程中由于管理或使用不当造成的材料帐面与实物的差异、变质、破损或自然消耗等损耗。
2、材料成本是公司制造成本的主要构成部分，约占90%以上。公司在采购价格管理、净用量管理和额外损耗的管理存在失控现象。主要表现：
原料物料采购价格高。主要原因是权力过于集中缺少监控，外协厂商的定点权、计划的执行权和资金的支付权都集中于采购中心。这种管理模式，造成无法实施比价采购，有吃回扣的现象发生，因此，原材料价格一直居高不下。我们做过调查，公司使用的5号5米网线，原采购价格每件为78元，经过比价，相同品牌相同规格的只需55元可以购回，这样每件5号5米网线可以降低23 元，降低幅度可达29%.
公司仓库管理混乱。仓库职责不清，人员流动性大，仓库管理没有流程化，出入库没有相应的单据，大多数是用电子表格记录，可以随意更改，时间一久无法确定数据的准确性；公司没有定期盘点，几年盘一次也没有进行帐务调整，盘盈盘亏巨大，因没有相应单据，台帐盘盈盘亏原因无从查找。
原料计量、质量设施和管理制度不健全，缺少准确的依据，责任很难划分。公司材料采购，“以次充好、质量不稳定”的现象时有发生。
三、研发成本控制不到位
在产品和性能基本相同的情况下，哪个企业的产品成本低，往往意味着企业在竞争中更能取得优势。许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓，但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的，这种方式，确实可取得一些效果，然而过分压榨供应商，最后的结果却很不乐观，要么物料质量没有保证，要么供货保障出现问题。很多企业在忙于降低产品成本的时候，恰恰忽视了决定产品成本的关键环节―产品研发设计。实际上，产品研发和设计是我们生产和销售的源头所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就基本成型，作为后期的制造成本来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率。产品成本的80%的约束性成本，在产品设计阶段就已经确定。
很多企业的领导认为他们企业对产品设计开发可是很重视的，新技术、新工艺都采用了，会有什么问题呢？是的，现在大多数企业都对产品设计十分重视，但问题是你的企业是否将产品设计和产品成本真正联系起来？是否懂得如何通过产品设计达到成本要求？产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型投入生产，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定，这也就是产品设计决定产品成本的原因。另外，企业进行新产品的设计开发，需要利用企业的各种资源，应该说投入巨大，一旦新产品不能适应市场，无法达到预期目标，将给企业带来很大的损失，甚至可能影响到企业的日后发展，所以迅速的开发出成本、性能、功能满足市场要求的产品是每个企业都追求的目标。公司在研发成本中存在一些问题：
第一，不重视工序设计。实际上，在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。公司研发人员对于已经设计或已经存在的加工过程，未投入足够的精力进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。
第二，不重视研发的新产品性价比分析。作为企业，它是以盈利为目标的，公司期盼设计人员开发出性价比最具有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品研发人员必须在目标成本的导向下，开发出性价比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。例如，公司的新产品BE800，公司注重了安全性：RAID 6、冗余电源、冗余风扇；注重功能：后台初始化、在线扩容、阵列漫游、阵列迁移、快照功能，但是忽略了成本，这款产品的成本就比竞争对手同类产品的成本高了近30%.因此，本来寄予厚望的新产品，在推出后由于性价比无法形成强有力的竞争优势，实际未给企业带来较多的经济效益。
第三，未考虑扩展成本。在开发设计新产品时，除了应该考虑材料成本外，还需更深远的考虑到，这项材料的应用是否会导致其他方面成本增加。例如，所用材料是否易于购买、便于仓储、装配和装运。事实上，如果设计人员不考虑扩展成本，可能会造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，影响批量生产的效率。通过以上分析，公司对研发成本的控制有待加强。通过对研发成本的控制，使公司研发的新产品，技术领先、质量稳定、价格合理，真正形成性价比最高、最具有市场竞争力的产品。
四、期间费用管理失控
公司管理费用一直居高不下，未进行有效控制．公司过去也搞过部门费用预算，但大多流于形式。费用超支了，没有人追究责任，费用节约了，没有人得到奖励。长此以往，谁也没有把费用预算当一回事。例如，公司管理费用明细中的工资、差旅费、招待费、通讯费、办公费、交通费、汽车维护费、水电费和研发费2008年增长率均超过50%，高的超80%，而同期公司销售收入仅增长30%不到，这显然是管理费用失控的表现。以上费用增幅明显，实际上就是不能严格执行预算制度，使预算流于形式，相应管理不到位造成的。
公司发现了成本控制中最能直接见到效益的关键点，那就是采购成本的控制和期间费用的预算控制，但是，发现了问题，解决问题的措施和决心仍显不足。
五、成本控制方法未有效建立
公司从2004年开始导入标准成本核算，即采用标准成本控制法。标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本．使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据人力资源部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定。
直接材料成本差异的计算公式为：
材料成本总差异＝实际用量、实际单价一标准用量×标准单价
直接用量差异＝（实际用量一标准用量）×标准单价
材料价格差异＝（实际单价一标准单价）×实际用量
直接人工成本差异计算公式：
人工成本总差异＝实际工作时间×实际工资率一标准工作时间×标准工资率
人工工作时间差异＝（实际工作时间一标准工作时间）×标准工资率
人工工资率差异＝（实际工资率一标准工资率）×实际工作时间
制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）
制造费用差异＝实际产量×费用分摊率一实际费用
标准成本控制方法是一种较理想的事中控制成本的方法，但是公司快速发展，管理体系没有跟上，标准成本的控制方法实施并不到位，仅起到核算的作用，没有起到控制的作用。各部门并无降低成本的积极性，因此，公司财务部门根本无法分析到各项差异，成本控制也就无从下手。有效的成本控制模式的关键是要传递压力，调动全体员工的积极性，让他们自己主动降低成本。公司并没有建立如下图所示的成本控制模式。
六、考核不严格，奖罚兑现不到位
以前公司的考核注重销售和合同履约率，成本指标一直也有考核，但由于成本指标定的偏松，部门的压力不大，且在奖金分配中占的比重小，考核不严。主要表现为：
一是讲客观，完不成成本指标时总找一些客观原因。二是有的领导根据部门的报告批一些计划外费用．因此部门本来没有完成成本指标，而在考核时视同完成，照拿奖金。而完成较好的生产部也因为成本指标定的不合理，也没有获得真正的奖励。这样的结果是人人缺乏压力和动力，各部门更不注意努力降低成本，公司成本也就难以降下来。公司考核不严格，实际上是有些考核指标的设计存在漏洞，并没有很好的导向各部门的行为。如，考核生产部有一项指标，就是生产部的制造成本，由于公司产品成本中原材料的比重很大（超过90%），降低产品成本，就要降低原材料成本，即要降低采购成本。但是，由于，采购成本的降低指标设计是考核采购部，而“采购的定点权、执行权、付款权”并未分立。因此，生产部大多重视降低制造成本，而真正大有潜力可挖的采购成本并未引起他们的重视，或者说想去降低采购成本了，可是公司并未赋予他们相应的权力。
公司另外一个考核生产部的指标是合同履约率，是按拖期合同金额除以生产部应履行的合同总金额计算的。但是，这种考核就是不到位的一种考核指标。因为，公司接到客户的订单是涉及到公司多个产品的，对应着不同的产品车间。因此，有的车间就拖期履行对他们来说属于金额较小的合同，但是，从公司的角度来讲，也许就是因为这几万元的拖期合同，耽误了几＋万元大合同的按期交货。这种考核方法，实际上就是一种行为的误导，误导他们只重视本部门或车间的利益，忽视公司的整体利益。
对于公司管理部门的考核，前文中也作了分析，实际上也是很不严格的。并且，很容易造成生产部的管理人员和职工的不平衡。公司对于管理部门设计的指标更多地偏重于定性指标的考核，实际上，应向定量指标考核偏重，每一个岗位都应将工作量细分，定量考核他们。例如，公司财务部门的凭单录入人员，就要考核到每月录入凭单的张数，录入一张单据支付多少工资，再配以差错金额和差错次数的考核，就可以定量考核该岗位。因此，公司在指标设计及严格考核方面都需要加强。