導讀：思維技能是人類的一種基本能力，看不見、摸不著，而又無時無刻不在影響著你的思考與行動。
許多想學習系統思考的朋友，對於系統思考常常感到無從下手，或認為這玩意兒高深莫測。
閱讀本文，系統思考專家邱昭良博士從三個思維範式的轉換入手，教你掌握系統思考的精髓。
《第五項修煉》作者彼得·聖吉認為，系統思考的本質在於“心靈的轉變”，並表現在以下兩個方面：
① 看清各種相互關聯而不是線性的因果鏈；
② 看清變化的過程而不是一個個靜止的“快照”。
根據我自己的體會，系統思考不只是一種分析問題、解決問題、制定決策的方法，也是一種深入認識客觀世界、應對複雜性挑戰的技能，還包含深層次的思維範式轉換。
在我看來，學習和應用系統思考的精髓在於從還原論到整體論的“心靈的轉變”，而要想實現整體思考，需要從思考的深度、廣度（空間範圍）和角度（時間範圍）三個維度進行拓展和轉換（見下圖）。
系統思考要求的思維轉換
根據上述三個維度的不同狀態，我們可以把認識世界的思維視為一個複雜的多面體，如同一個魔方（見下圖）。
思考的魔方
在我看來，如果一個人的思維未經過有效的訓練，僅依靠自我摸索，很容易陷入“系統思考缺乏症”，在“思考的魔方”中，他們往往處於左上角的狀態，即“只看眼前、只看表象（事件）、只看局部”；
而一個具備系統思考智慧的人，應該處於“思考的魔方”的右下角，即他們能夠看到事物的來龍去脈（起因與動向），看到事物發展變化的趨勢或模式及其背後的驅動因素（系統結構），看到全局（整體）。
也就是說，要想實現系統思考，你需要在三個維度上實現思維的轉變，才能實現整體的轉變。
01 動態思考：從線性思考走向環形思考
在傳統的思維模式中，人們假設因與果之間是線性作用的，即“因”產生“果”；約翰·斯特曼教授和大前研一將這種思維模式稱為“線性思維”，即將問題進行細分，認為套用公式，就會得到“正確”答案。
但在系統思考中，因與果並不是絕對的，因與果之間有可能是環型互動的，即“因”產生“果”，此“果”又成為他“果”之“因”，甚至成為“因”之“因”。
在企業管理方面，線性思維最為典型的應用是，針對一個問題，人們藉助魚骨圖、思維導圖等方法分析其原因，然後再探討解決方案。
但是，很顯然，對於動態性複雜問題而言，這樣的思維模式並不奏效，因為問題的成因可能很多，而且彼此之間存在著複雜而微妙的相互影響，某一變量初始條件的些許不同，結果可能就變得難以預測。
如果只是停留在把問題分解和聚類的層面上，而沒有審視原因與結果之間的相互關聯或作用，就沒有做到系統思考。
因此，要做到系統思考，就必須看到影響系統行為變化的各種因素及其相互關聯與反饋。
02 深入思考：從專注個別事件到洞悉系統的潛在結構
在系統思考看來，“結構影響行為”——正是構成系統的主要變量之間的相互作用與影響，驅動著系統的變化，生成不同的行為模式，從而表現出一個個事件。
因此，要做到系統思考，不能只是停留於事件、表象或症狀層面，必須深入瞭解事件、行為的趨勢或模式，及其背後的驅動力。
基於上述哲學思想或原理，系統思考還發展出了體系化的工具與方法（聖吉稱之為“新的語言”）來協助個人和團隊進行結構化地思考，如以“因果迴路圖”（casual loop diagram）的方式來表述主導系統行為的結構性因素及動態。
03 全面思考：從侷限於本位到關照全局
雖然“我們是一個整體”的道理很好理解，“盲人摸象”的寓言也是婦孺皆知，但在組織中，最常見的問題仍然是“本位主義”，侷限思考和行動，每個人每個部門都只是從自己的本位出發，“歸罪於外”，結果造成組織中充滿了相互指責，以及平庸甚至是愚蠢的決策。
產生這個問題的原因一方面在於組織系統的動態複雜性，另一方面也與人們缺乏有效進行整體思考的技能不無關係。
因此，要做到系統思考，必須能夠全面思考，從侷限於本位到關照全局、看見整體。
需要指出的是，上述轉變並不是機械地或線性地發生，也不可能像按一個“開/關”一樣簡單易行、一蹴而就，而是需要長期的練習——更有效的方法是藉助科學的工具與方法，得到相應的指導。
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