職場上，衡量一個員工、一個團隊工作是否出色，最直接了當的做法就是對其下一個目標任務，要求在規定的時間內完成。如果到期超額完成，優秀；或者是看完成率指標，你完成了90%，他完成了60%，孰優孰劣，一目瞭然，方便快捷，屢試不爽。
很多企業都是這麼做的，而且包括很多號稱上市的大型集團企業。年初上級控股機構給下級分支機構下個計劃指標，到年末根據指標進行排名，獎懲評優，升官進爵，都靠它了，客觀公正，童叟無欺。
這就是在有些企業管理者意識中的“結果導向”：我不管你有多少原因和理由，拿結果說話，結果說明一切。“要麼交業績，要麼交屍體”！大家都完成了目標，企業的目標就完成了。
真是這樣嗎？如果單靠指標進行考核管理（哪怕是多維度的指標），那企業管理也太簡單了。如果一個企業單純只靠指標來評價和衡量一個人或者一個團隊的真實工作表現、真實能力和真實貢獻，我只能說，它不是懶，就是蠢。
我們來看看“結果導向”最終會演變成什麼樣子。
一、忘了初心型
某銀行支行的上級部門下達指標：一季度開門紅該支行必須完成500張信用卡的開卡任務。支行行長接到任務，層層分解，大家都領到了任務。一開始，大家還積極在店面拉新，但新客有限，眼看三月末快到了，每個員工自己身邊的親戚朋友都辦了一張，任務還差一大截，怎麼辦？
中國人最不缺的，就是創造性的解決問題。有人提議，跟友商銀行合作啊，隔壁銀行也缺任務呢。友商銀行發動身邊親朋好友幫我們銀行辦300張，本銀行發動親戚朋友也幫友商銀行辦300張，一拍即合。結果雙方都完成了任務，皆大歡喜。上級部門也表揚支行在此次開門紅中業績突出。
但是請上級部門注意了，你們擴大本行信用卡髮卡規模的初心是什麼？是鼓勵客戶多刷本行的信用卡，是佔領競爭激烈的信用卡市場規模。但這麼下指標的結果呢，在某種意義上是不是也幫了友商銀行？如果友商銀行本來的市場規模比自己小，是不是反而幫對手擴大了市場份額？這還不談很多卡辦了根本不會激活從而佔用銀行資源的情況。
二、給後面挖坑型
年底了，房地產商都在沖銷售規模。銷售規模對房地產商尤其重要，這涉及到地產商每年的排名，排名可是地產商實力的表現。地產集團於是內部下達指標，各區域公司年底前沖銷售規模，末位淘汰。
有些區域公司為了提升銷量，就動起了歪腦筋。咱充分利用規則，發動員工購買嘛。反正只認銷量。每個員工交個定金，銷量不就有了嗎？等過了年底，再把定金退還給大家。就這麼辦。於是下個通知，強制要求每個員工交定金，銷量噌噌就上來了。
可是，過了年底呢？集中退定金就開始了。一月份的銷售量增長竟然是負數！這是典型的寅吃卯糧。對於地產集團來說，一個巨坑，慢慢填吧。
三、鋌而走險型
某公司對融資部門下達了融資指標，在6月末前必須融資到位，融資部門負責人也簽了軍令狀，融資完不成就引咎辭職。但是在融資過程中，需要合作單位在一份函件上蓋章。因為其他業務牽扯，合作單位不同意蓋章。怎麼辦？另找融資渠道，來不及了。萬般無奈，找了個私刻印章的地兒，刻了個“蘿蔔章”。最後被金融機構發現，不但貸款沒辦成，當事人還觸犯了法律，企業的口碑一落千丈，後續在當地的融資項目完全無法開展。
你看，這就是單純的結果導向最終會把企業整體引向的地方。
最值得做的事情，往往是最難的事情。但是如果你下一個指標去考核別人，被考核者的理性選擇，往往是選擇用最簡單、最直接、最快捷的方式去完成！
承擔指標的執行者有錯嗎？其實沒錯，咱不想被淘汰嘛，雖然咱違背了初心，雖然咱自己挖了坑，雖然把企業口碑弄差了，但咱贏得了時間啊，咱小命保住了！人都要死了，跟我談使命、願景、價值觀？算了吧！死緩和死刑立即執行，你選哪樣？
需要深究的是，為什麼作為管理者，這種“結果導向”的思維會長期存在，並且成為很多管理者的口頭禪呢？
丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》這本書中講過一個心理效應。當我們面對一個困難的問題、感到太複雜了不好回答的時候，會本能地找一個簡單問題去替代它。你回答了那個簡單問題，就以為自己已經回答了那個複雜問題。
比如有一位富豪說自己剛剛重金買入了福特公司的股票，卡尼曼問他為啥投資福特呢？富豪說，我昨天在車展上看見福特的車，我特別喜歡。這是大家都看得出來的一個邏輯錯誤。福特公司值不值得投資，你得跟別的公司比較才行。車再好也得看看成本、價格和市場定位吧？投資決策是個複雜問題，富豪想不明白複雜問題，就用一個簡單問題來替代 —— 我喜歡福特的車嗎？喜歡就值得投資。殊不知喜歡福特的車跟投資福特是兩回事。
這個心理效應叫“直覺啟發式（Intuitive Heuristics）”。直覺告訴你要提升這個指標，就用這個指標去進行考核，用中國的古語叫“頭痛醫頭腳痛醫腳”。你可能會嘲笑這個富豪，但你的直覺，讓你很容易犯類似的錯誤。
如何評價一個人或一個組織，其實是一個複雜系統。
工作做的好不好，這是複雜問題；但指標達沒達到，這是簡單問題。
但複雜問題怎麼破呢？
其實並不是完全無解的。需要做的是把定量指標和定性的考核結合起來。一方面看數據指標（結果），另一方面是讓管理人員親自下去考察。制度再完善也不可能是萬能的，必須保留一定的“人治”。大領導總得親自看看情況，人的眼光不會一直被矇蔽。
但是，對於一個組織龐大，下屬機構繁多的官僚機構而言，又有多少管理人員能做到事無鉅細的去自上而下仔細考察真實情況呢？他有這個心，也沒有這個精力啊。更進一步，這個管理人員自身的認知水平和觀察能力，也是非常關鍵的。
所以，往往大型的企業和機構，會越來越“官僚化”，人浮於事。
這是另外一個問題了。
管理學裡常說：管理是一門科學、也是一門藝術。從本文的角度來說，管理一開始是科學的，但最後一定是藝術的。
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