如果现在发布一项调查，询问全世界的人力资源管理人员：人力资源管理几大模块中最难的是什么？估计会有一半以上的告诉你：绩效考评。美国的一项调查统计也显示，雇员对企业绩效考评系统的满意率在30%以内。这也说明，要想把绩效考评工作做好，是需要付出极大的心力的。那么到底绩效考评难在哪里？很多人都会告诉你，难在目标设定、难在标准设计，因为这两部分是整个绩效考评工作的核心，当然还有其他一些影响绩效考评效果的因素。
如果单纯的从理论上讲述如何进行目标和标准设计，我认为是完全没有必要的，因为这方面的教科书已经不少了，可是并没有从根本上帮助企业解决实际问题。因此我想通过对几个企业在绩效考评中实际遇到的问题进行点评的形式，来提醒企业的人力资源管理人员，你们在人力资源管理实践中要尽量避免制造出类似的问题，如果已经面对这样的问题，解决的思路是什么。
问题一：考评指标设计的不合理。
某企业希望通过引进一些先进的管理理念使自己的企业摆脱家族式管理的模式，因此要求人力资源部对公司全体干部员工实施绩效考评。但企业的传统观念又使得企业在建立考评系统时没有任何投入，因此人力资源部为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考评表格用。也就是把其他企业的一些现成的东西照搬，没有与自己企业的实际情况向结合。说得详细些就是企业在进行考评指标设计时并没有对要考评的岗位实施岗位分析，考评指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考评当然做不好。这是考评指标设计不合理的一个方面。
另外还有些企业在设计指标时，要求员工自己设计，这当然可以调动员工的工作主动性，但也忽略了一个最主要的问题，那就是员工的角色定位。员工对自己岗位职责的理解是从自身角度考虑的，我们很难要求一名普通员工能够从公司的长远发展角度思考问题，因此员工在为自己设计指标时，他更多的考虑的是我能做什么、我能做到什么程度。而忽略了我应该为公司整体目标的实现做些什么？
点评：考评指标应该依据企业的战略目标分解而来，应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保考评指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。
问题二：评价标准的不合理。
某IT企业要求售后服务工程师在为客户服务时做到“及时赶到用户现场”，并以此作为他的日常考评指标之一。在上级主管提出设立此指标时，大家都没有提出什么反对意见，但在考评时问题就出现了，因为没有事先约定3个小时算“及时”还是12个小时算“及时”，大家都以自己内心对及时的定义对自己日常的表现进行评判，结果出现了主管不认同员工表现，而员工也无法接受主管评价的现象。
还有的管理者在订立指标标准时，为了让老板高兴，也为了能让员工感觉到压力，就把指标的评价标准定得很高。例如某企业产品开发部门，上一年度完成了2个新产品的研发，对于这个部门来讲已经是一个不小的进步，如果公司各项资源能够保证的话，新的年度完成3项新产品研发应该没有问题。但是，在制定今年的目标时却要求他们完成5项新产品研发。这种过高的指标直接造成的后果就是：大部分的员工不再努力工作了，反正努力了也完不成目标。
点评：在评价标准设计时应该尽可能的使标准量化或可衡量化，并且要事先使双方明确，以免使员工有“秋后算账”之感。而且在制定量化标准时还需注意，正确的指标标准应该是：让多数员工努力工作可以实现的，部分员工全力工作能够超出的，这样的指标才有激励性。
问题三：给员工下完指标就以为万事大吉。
小张最近刚刚被提拔为部门的经理，内心里不免有些得意，总觉得自己在公司的发展将是一帆风顺的，因为小张所在的部门已经连续几年超额完成公司指标，小张的前任就是因为这个被提拔为公司业务副总的。前任的经历给了小张一颗定心丸，“我可以站在巨人的肩膀上轻而易举的成功”。但当第一个月的业绩报告出来后，小张傻了眼，部门的目标完成情况出现历史性的下滑，只完成了80%。小张很困惑，找到前任诉苦：我是按照你一贯的做法给他们下的在上月基础上增长5%的指标，为什么你以前都能完成，到了我这就完不成了呢？小张的前任只问了一句话就让小张大彻大悟：“你及时跟进目标的进展程度了吗？”
点评：作为一个管理者需要给下属制定切实可行的目标，但更主要的是在下属完成目标的过程中，及时给予下属工作方法上的指导，监督督促下属目标完成的情况，在预计到下属目标完成有困难的时候，帮助下属分析原因、找出对策。而不仅仅是制定了一个你认为合理、下属也接受的目标就万事大吉了。
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