上週老東家《商界評論》約稿，說正在籌劃關於“美團VS滴滴”的專題，希望討論一些延伸性問題，如“美團會不會成為另一種樂視？”、“還有哪些估值不低卻一直沒上岸的獨角獸？”
不打算按《商界評論》的思路寫，因為關於美團的討論已經很多。但想到一個“冷門”的角度——美團為什麼不上岸，上不了還是不想上？
有錢就死不了、死不了就有機會
來自五湖四海的員工組建起科層制企業，為共同的目標分工、合作，這“熵減”過程（即混亂程度降低）需要物質、能量和信息——生產資料和人力資源是“物質”、資金是“能量”、已經掌握或可以被使用的技術/知識/技術是“信息”。
對企業來講，“能量”最最重要。有資金才能維持企業運營、才能聚攏人才、才能獲取信息，沒有資金只好“樹倒猢猻散”了。當樂視網拖欠工資、摩拜取消年終獎，它們離敗落就不遠了。
只要還能運營下去，不管虧損多麼觸目驚心、變現多麼黔驢技窮、前途看起來多麼渺茫，都有上岸的機會。
2000年，騰訊月活用戶過億卻找不到理想的變現模式。當騰訊出現財務危機時，李澤楷和IDG認為“騰訊肯定上不了岸”，不想再掏一分錢。
2001年6月，李澤楷以1100萬美元清倉所持騰訊20%股權。港媒大肆吹捧“超人”之子如何明智，認為南非報業（MIH）當了“冤大頭”。17年後，南非報業僅僅賣掉2%就套現100多億美元。港媒又在說李澤楷賣掉的騰訊股票價值超過老爸一生的積累。
所以不要輕易斷言哪家公司上不了岸。
真上岸、假上岸與上假岸
將企業視為“黑匣子”，輸出價值（產品、服務的價值）大於輸入價值（也就是耗費人力、物力的價值）的部分是它對社會的貢獻。
除非壟斷，當且僅當輸出價值大於輸入價值時，企業才會贏利。這樣的企業才配享有生存權，不贏利就是危害社會，早晚要被“淹死”。
在可預見的時期內（比如五年、十年）可以穩定地獲得利潤，而且越豐厚越好（因微薄的利潤很容易化為烏有），這就是上岸的標準。
上岸的“輔助標準”是上市。首先是因為上市代表了資本市場對企業盈利前景的肯定，其次上市公司在聚攏人才、獲得投資方面有相當大優勢。有人、有錢才有可能賺更多錢，即使遇到暫時的困難也能多撐一段時間。反過來說，能夠長久地獲利豐厚的公司未必要上市，如華為、博士。
按上述標準，騰訊、華為是真上岸。
上市公司在開始穩定盈利前屬於“假上岸”，比如特斯拉（亞馬遜曾經是）。儘管京東一直沒有在通用會計準則下持續盈利，屬於假上岸。
盈利無望、融資無門的非上市公司在資金耗盡前賣身，避免投資人血本無歸，對團隊也是一種解脫。但在盈利模式的可行性及團隊的執行力被驗證之前被併購，只能算“上假岸”，摩拜、趕集網上的是“假岸”，永樂家電、聚眾傳媒則不是。
上不了岸
騰訊的例子說明不要輕易給企業下斷言，但某種模式能夠讓企業上岸通過分析或一段時間的觀察基本上就可以確定。
《商界評論》希望我對上“不了岸”的企業進行分類和總結，就象總結“不幸的婚姻有哪幾種”，感覺難度很大。但根據近年觀察，從客單價角度可以說“高客單價生意死於獲客、低客單價死於運營”。
客單價高的產品或服務，每單毛利潤的絕對金額高，看起來有利可圖。如此一來，企業都想搶大客單生意。而消費者支付一大筆錢時會比較慎重，思來想去、貨比三家。假如硬的品牌令消費者趨之若鶩，既能享受品牌溢價又省掉很大一部分獲客成本，巴菲特最喜歡這種類型的企業。而那些靠砸錢獲客的企業，通常與品牌溢價無緣，陷於毛利潤低、獲客成本高的境地，基本沒有出路，典型的例子就是途牛。
客單價低的產品或服務，消費者使用的頻率往往比較高，可能彌補每單毛利潤金額低的問題。“每年600次、每單毛利潤0.5元”與“每年一次、毛利潤200元”，前者全年毛利潤比後者高50%。更妙的是低客單、高頻生意，只要在“冷啟動”時撒點錢，消費者習慣成自然後幾乎沒有獲客成本。
但客單價低不等於消費者要求低、更不等於企業責任低，圓滿完成海量訂單，不被“口水”淹沒，需要投入天量運營成本。至於“低客單、重運營”的生意，運營成本遠遠超過運營收入是大概率事件。最典型的是公共交通，2014年北京市對地面公交和軌道交通補貼分別達到101億和53億，合計154億。提高票價後的2015年補貼仍高達142.5億（其中軌道交通補貼58.8億）。
共享單車也是“低客單、重運營”生意。公交票價低是受公益屬性限制，共享單車客單價更低，因為消費者願意支付的錢非常少。
雖然消費者只掏了幾毛錢、甚至是免費騎，但共享單車平臺不能不保證他們的人身安全，還在儘量在他們想騎的時候有車可騎，運營的工作量不可謂不重。粗略估算，運營成本攤到每次騎行在2元左右，遠遠超過消費者的支意願。
運營不比公交車輕、客單價遠比公交車低，又滑數百億補貼可拿，操共享單車這門生意別想上岸。
客單價高的途牛因獲客成本高“假上岸”，客單超低的共享單車因運營成本高上不了岸。
不想上岸
回過頭看，作者還是低估了美團對自己的期望，王興及“被忽悠上船”的投資人想的不是大象而是恐龍。
團購這個“池子”裡明顯養不出恐龍，於是美團先後進軍外賣、酒旅和網約車。
創業者通常把上市等同於上岸，美團不急於上市也就是不想早早上岸，為此提出“無邊界”理論。
其實限制企業邊界的是自己身的能力。正如沒有人規定姚明只能打藍球，問題是他能不能在修煉成籃球巨星的同時兼顧排球、冰球、高爾夫球、橄欖球。
假如王興是在玉淵潭公園“八一湖”游泳，兩三個小時就沒什麼意思了，朋友會在岸上喊他回家吃飯。如果是橫渡英吉利海峽，遊十幾個小時都看不到岸，但二十幾個小時到不了對岸，就得實施救援了。但王興說“我在太平洋游泳，別急著喊我上岸。”
美團宣揚“無邊界”意思是可以暢遊的水域很大。但是，當一個人落入太平洋中央，旁觀者關心的是他有沒有體力游到東南西北別管哪個海岸，而不是太平洋有多麼寬廣。
除了“無邊界”，在殺入網約車領域時，美團又發明了“截和理論”，意思是人們總是先確定在哪裡吃飯、看電影，然後再考慮出行方式。因此美團在上游，可以截滴滴的和。
“和”可以截，但截下來之後還是要付出成本。攜程專注酒旅20年，2017年營收270億才賺到21.6億利潤外加無數吐槽。如果把截下的“和”都自己“和”，多半會費力不討好，所以騰訊只會入股OTA，不會親歷親為。
不論從用戶利益還是正常的商業邏輯，“讓專業的人做專業的事”都是正確的。美團到處截和，圖的是擴大“暢遊”的海域為“不上岸”爭取時間和藉口。
最近，某著名“幫閒”試圖用“核心競爭鏈”來解釋美團的多元化：“你咬我頭？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我頭尾一塊纏死你。”問題是，美團怎麼能確定其它人都尸位素餐等著你咬、你抽、你纏？假如張旭豪咬你頭、程維斷你尾、梁建章斬你腰，你可怎麼辦？
商場如戰場，刺刀向紅的戰鬥極具觀賞性，特別是邊看還能邊薅羊毛，但無窮無盡地講道理就令人反胃了。
關於戰爭，歷來都是實踐先於理論，漢尼拔、凱撒、亞歷山大、拿破崙這些軍事天才只管勝仗，由後人總結他們戰勝原因。坐在電腦前編造理論，論證自己必定戰勝，頂多是給投資人寬寬心。
紙上談兵有用，世界上就不會有戰端，大家派出“軍事理論專家”辯論，輸了就算戰敗，可好？
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