中國經濟在經過30多年高速增長後增速下降，進入平穩增長期，幾乎所有的快消品品類都出現供過於求現象，產能過剩現象嚴重，產品由稀缺競爭過度到飽和競爭，市場由普遍增長到擠壓式增長，大量明星企業出現銷量下滑，例如跨國巨頭寶潔、好時、雀巢；飲料巨頭娃哈哈、可口可樂、百事可樂、養元；方便麵巨頭康師傅、統一；啤酒巨頭：燕京、青島；烘焙巨頭盼盼、港榮、友臣等。傾巢之下，豈有完卵？未來5年至少會有30%以上的快消品企業破產，倒閉！
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資金鍊斷裂死一批
很多企業倒下，不是因為規模不夠大，不是因為產品不暢銷，不是因為產品毛利不夠高，不是因為不賺錢。是因為資金鍊斷裂而死掉。就像一個平時看上去很健康的人因為突然流血過多而死亡。
因為資金鍊斷裂倒閉的企業有兩個共性：
1、大量使用槓桿資金，也就是銀行貸款，財務成本居高不下。常用的手法：徵地建廠，土地抵押，房產抵押貸款，用銀行的貸款作為發展資金。在宏觀經濟環境持續趨好，企業高速增長時，這種槓桿資金的風險被隱藏。遇見經濟下行期，宏觀調控，銀行抽貸，企業立刻倒下。
2、企業從來沒有做危機處理預案，所有的規劃都是銷量高速增長，盈利持續增加，從來沒有考慮如果遇到銷量下滑，虧損如何辦？
互聯網上流傳一個很有意思的段子：王思聰問王健林：爸，咱家有多少錢？王健林說：三輩子你也花不完！王思聰又問王健林：爸，咱家欠銀行多少錢？王健林說：咱爺倆八輩子都還不完！
其實我們身邊有很多企業家，他們有花不完的錢，但是錢是銀行的錢。銀行不收貸，一個比一個牛B，銀行一收貸，一個比一個悲慘。
筆者曾經服務一個食用油快消品企業，食用油的淨利可以做到40%，這個企業同時涉足地產，礦山，老闆有三架直升飛機，因地產項目開發失誤，加上銀行半年內抽貸2億元，造成集團公司資金鍊斷裂，最終也拖垮了盈利能力很強的食用油子公司企業。
經濟週期不可能只有繁榮，而沒有衰退，企業發展不可能只有增長，而沒有下滑。太多企業家沉浸在改革開放30多年來爆發式增長的路徑中，不太願意面對嚴峻的宏觀經濟調整的現實。當宏觀經濟進入調整週期，這類利用高槓杆資金髮展的企業會首先倒下，例如上市公司：南京的雨潤集團，遼寧的輝山乳業，深圳安琪食品，還有湖南的新一佳連鎖超市，河北的中旺食品及五穀道場等。
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老闆經驗主義，
成功阻礙成功，死一批
這類企業倒閉屬於成也蕭何，敗也蕭何型。人是有時代性的，人對企業的推動力也是有時代性的。上世紀80年代，90年代創業的企業家現在年齡都在60-70歲之間，因為他們的存在才有企業的今天，也因為他們的存在，企業沒有了明天。因為一直成功，他們特別相信自己的經驗，經驗在市場環境，競爭環境，消費趨勢穩定的前提下非常管用，可2008年後一年一變，甚至一年幾變，他們過去成功的經驗成了現在失敗的理由。
管理以人為核心，營銷以產品為核心，產品以消費趨勢為核心。可這個年齡的老闆只相信自己的直覺和判斷。
1、他們無視消費者需求習慣的改變。
娃哈哈營養快線是中國銷量最大的飲料單品，一度年銷售額260億，2015年開始出現斷崖式下滑，宗慶後宗總把銷量下滑歸結為網絡負面的報道造成消費者不敢購買。沒有負面報道的康師傅綠茶，紅茶，可口可樂，甚至加多寶涼茶、港榮蒸蛋糕，友臣肉鬆餅銷量也下滑了。銷量下滑的主因一是更好的產品出現了，消費者購買力轉移；其次是產品的極大豐富，搶佔了營養快線一部分市場份額。消費需求變化了，你的產品沒有圍繞消費者需求去創新，去迭代，你不下滑誰下滑？
2、無視渠道的演進。
一個做休閒食品的企業，銷量連續十幾年增長，非常自豪。可渠道很單一：只做商超渠道。2016年開始銷量下滑。於是企業花更多的錢買更多的陳列貨櫃，做更多的推廣，但依然沒有阻擋銷量的下滑。
中國的商超蓬勃發展史是在2000年—2014年，凡是這一階段產品力不錯的，堅持做商超的銷量都在增長。因為這個行業就是渠道的風口，風來了，豬都能飛起來。但進入2015年大型商超銷售額開始下滑，這與消費者的購物習慣改變有很大關係。渠道的競爭格局變化了，這家企業還是死守著商超渠道，不去拓展傳統渠道和電商，你不下滑才怪？
3、不相信專業的力量，只相信自己的經驗。
某個大企業新品上市，研發人員調試的新口味經過市場上目標人群測試後確定了兩款新口味。老闆要自己嘗一嘗，最後的結論：老闆感覺哪個好喝就用哪一個。可問題是：飲料的主銷人群是年輕人，你一個70歲的老頭感覺好喝的飲料年輕人喜歡嗎？
當我提出質疑時，老頭說：我70歲的人30歲的心臟，20歲的口感。唉，當一個人拼命證明自己不老時，已經老了。
當某個年銷量上百億元的企業銷量出現斷崖式下滑時，有人建議老闆找諮詢公司合作，老闆說：這企業我從零做到幾百億，還有誰比我更瞭解這個企業？我解決不了的問題，那些諮詢公司能解決？
5000年的歷史告訴我們改革必須借用外在專業的力量，周武王求賢姜子牙，建立周朝，管仲輔佐齊桓公成就齊國霸業，秦孝公啟用商鞅變法使弱秦變強秦，劉備三顧茅廬請諸葛亮出山，三分天下。你知道自己得什麼病，並不代表你自己能治好自己的病。這就是醫不自治的道理。
4、二代接不上班。
老子創業，兒子敗業。老子創業事無鉅細，親力親為。兒子沒有階梯式歷練經歷就上崗做總裁，兒子眼高手低什麼都不懂，自己覺得自己什麼都懂，其實摘去二代的光環出去應聘，估計大多連營銷總監都勝任不了。一個企業交給這樣的人去打理，倒閉是遲早的事情。
網紅羅玉鳳評價王思聰能夠成為國民老公有兩個原因：1、王健林是他爸爸。2、泡的女孩多了就成了國民老公。如果沒有首富王健林的光環，王思聰充其量就是一個長得還算標誌的男人而已。
企業從小做到很大，需要很久的時間，破產或者倒閉數月就可以。
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產品創新跟不上死一批
任何企業的產品演進路徑都是一樣的：單品突破----產品豐富-----產品結構----產品更新和替代。也就是說產品本身是有壽命的，隨著互聯網的發展，信息的暢通，產品的週期越來越短。不要期望你的產品會成為下一個茅臺酒，百年不倒，越來越暢銷。
單品突破是一個企業走向成功的起點，最起碼是品牌沉澱的起點。你很難在市場上找到一個企業沒有大單品而成為消費品牌的。單品突破後明星產品會成為眾矢之的，必須豐富產品來側翼保護大單品。同時為了持續的創造有利潤的銷量，必須形成高中低的產品結構。就連寶馬，奔馳也是這麼玩的。任何產品都是有壽命的，這個時候就需要產品的更新和替代。
當你的核心大單品銷量下滑時，不是你的產品不好了，是更好的產品出現了，如何對產品創新，升級，是擺在企業面前必須解決的問題。但太多企業沉浸在過去的輝煌中不能自拔，眼睜睜的看著銷量一天天下滑而束手無策。
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產能嚴重過剩，優勝劣汰死一批
中國產能富裕的不只是煤炭、鋼鐵，水泥，化工和地產，還有快消品行業，比如食品和飲料。由於進入門檻低，大量的資金進入這個行業，使產能出現嚴重的供過於求現象。
中國企業在模仿和跟隨上效率非常高，某一個產品爆款後（不管是真爆款還是假爆款）就會有大量的企業跟進，這些跟進的企業沒有人去分析市場空間到底有多大，能不能持久，只考慮快速跟進，快速賺錢，不知不覺中跳到陷阱中，不能自拔。例如江中猴姑火了，大批的餅乾企業上線生產猴姑餅乾，第一品牌最高年銷量7.2億，還不賺錢，後面的企業有幾個能發展大的？銳澳雞尾酒火了，大批的企業跟進，黑牛食品也耐不住寂寞快速跟進，還以1000萬元的鉅額廣告費聘請韓國一線明星金秀賢擔任達奇預調酒的代言人。 黑牛食品本來對雞尾酒項目寄予厚望，沒想到卻成了壓死駱駝最後一根稻草。開衛，山楂樹下山楂飲料火了，大批的企業跟進，整個飲品大盤子2016年已經碰到天花板，這種稠稠的，添加增稠劑，食用膠，甜味劑、山梨酸鉀等添加劑的產品能有多大的前途？
當一個產業產能富裕到一定程度會形成巨大的資源浪費和不良貸款。這個時候兩種調控會促使大批的企業倒下。
一是行政的宏觀調控。
中國的煤炭，鋼鐵，水泥，光伏產業，化工等行業的今天就是產能嚴重富裕的快消品企業的明天。
二是市場的優勝劣汰。
自2012年開始，快消品行業已經開始自然淘汰富餘產能，君不見國內很多開發區路修的很漂亮，廠房建設的很壯觀，可很多不冒煙，甚至廠區長滿了荒草。
爆款有陷阱，投資需謹慎。
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跨界做快消的死一批
因為快消品受宏觀經濟變化影響相對小，於是這些年大量的地產企業，製藥企業，煤老闆進入快消品行業。恆大地產做恆大水，同仁堂做涼茶，修正做護肝飲料，霸王洗髮水做涼茶等。
經營企業資金很重要，但不是有錢企業就可以發展和壯大。
恆大很牛逼，地產年營業額過千億，做水如何？三年虧損60億！
同仁堂和修正在製藥行業都是大佬，在飲料行業折騰這些年銷售額還不夠廣告費用。
做洗髮水的霸王集團進軍涼茶行業，砸幾個億的廣告費，折騰兩三年後悄悄的停掉了涼茶項目。
為什麼這些有錢的企業做不好快消？
1、用外行管理內行。比如恆大集團，的確招聘很多操盤飲品的高手，可真正能做主的是地產派過來的大佬，懂行的說了不算，說了算的不懂行。你讓一個賣房子的去賣水，靠譜嗎？坊間一個笑話：一個地產跨界做水的企業，經銷商要求企業核銷上月度的促銷費，企業高管說：我們蓋房子給供應商結賬都是一年後。
2、用原來行業成功的管理經驗管理陌生的行業，不同的產品目標受眾，渠道，行銷模式不一樣，太多跨行的企業總是拿上一個行業的管理經驗往下一個企業套用。過程很用心，結果很糟糕。
3、賺快錢的，賺高毛利的突然做賺慢錢，低毛利的不適應，缺乏堅持精神。
快消，看上去很容易，做起來很難。
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商業模式過時，死一批
這20年在快消品行業被膜拜的商業模式有四種：康師傅的通路精耕，娃哈哈的聯銷體，加多寶的終端管控，福建晉江的廣告招商模式。這四種模式不僅僅讓這四家企業發展受益，很多快消品企業都在模仿使用。
任何一種商業模式都只能推動企業某一階段的發展，你很難找到一種商業模式可以推動企業無限制發展。
無論是康師傅的通路精耕模式還是加多寶的終端掌控模式，其實都是人海戰術，在人力成本比較低時，這種模式屢試不爽，當人力成本不斷增加（2016年快消企業營銷人力成本是2000年的5-10倍）後，這種模式就走到盡頭。這也是康師傅不斷裁員，恆大，江中猴姑鉅虧的主要原因之一。恆大冰泉最多時18000個營銷人員，一個月的人員成本1.8億，銷售額還不夠人員成本，這種玩法再有錢的企業也承受不了。
快消品企業營銷人員成本佔銷售額的比例在2%-5%之間是比較合理的，可有些經營很多年的企業人員成本長期在10-20%，甚至更高，你憑什麼賺錢？大哥，你以為你販賣毒品啊？
聯銷體曾經給娃哈哈的發展立下汗馬功勞，這種模式有兩個前提才能暢通運作：一，合理的通路利潤，二，暢銷的產品。當通路利潤透明，產品由暢銷到滯銷時，再加上惡性壓貨就導致這種模式走到了盡頭。
福建晉江的廣告招商模式在產品稀缺競爭年代非常有效，央視廣告一播，進去一輛桑塔納，出來一輛寶馬。可進入媒體碎片化時代，電視主要受眾成了老人和小孩，主要購買力人群反而不看電視的時代，這種靠廣告拉動銷售的模式也走到了盡頭。福建快消品企業集體淪陷這也是原因之一。
這幾年良品鋪子，周黑鴨自開直營店模式，馬大姐，鹽津鋪子的商超直營模式風生水起，能推動企業多久，不知道。但凡是能推動企業當下快速發展的都是好模式。
作為企業家一定要有清醒的認識：模式和產品一樣也是有壽命的，與時俱進的創新才是王道。
改革開放30年，中國人的財富積累呈現波次效應，股市，國企改革，鄉鎮企業，房地產等。波次的頻率越來越快，加上金稅3期的推進，稅務稽查力度的加大，過去賺錢的路數不靈了。你必須與時俱進的保持創新才能持續的推動企業發展。
未來5年，你的企業會不會倒下？會以哪一種形式倒下？
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