沃爾瑪山姆會員店如何應對Costco入華？唯有加速搶佔市場份額！
5月8日，Costco宣佈將於2020年落地中國首家門店，這則消息無疑觸動了老對手沃爾瑪的敏感神經。半個月後，同樣作為倉儲式會員店業態的沃爾瑪山姆會員店宣佈開設獨立於門店的“雲倉”體系，在上海上線京東到家開通1小時送達業務。
Costco於2014年起便與阿里達成戰略合作，隨後開出其天貓旗艦店。考慮到沃爾瑪持有10%京東股權，它與Costco分別站隊騰訊、阿里系或成為未來格局。
《第三隻眼看零售》認為，此次山姆會員店鋪設雲倉體系，實際上是以一種成本更低、複製更快、消費頻次更高的方式搶灘市場，從而攔截Costco。這也是山姆會員店入華後首次提速圈佔市場，其一以貫之的打法或將就此改變。
所謂成本較低，是指綜合物業成本、人力成本以及運營成本等方面來看，開設雲倉遠低於開設山姆會員店門店。以沃爾瑪此前上線的前置倉數據對比為例，其坪效相當於門店9倍，由此可以推測山姆會員店上線雲倉的性價比不會太低。
在可複製性方面，雲倉的拓展速度明顯高於山姆會員店門店。舉例來說，在山姆會員店客群聚集的上海主要區域，它大約只需要1至兩年，即可能開闢出10座雲倉，並以3公里為半徑服務目標客群。它相當於山姆會員店派出的一組輕騎兵，從而避開物業、團隊等開設門店時必須解決的制約因素。數據顯示，山姆會員店入華22年來僅開出19家門店，月底將在成都落地第20家。
最後，雲倉上線後山姆會員店將會有部分商品進行拆包銷售，其線上平臺也會在山姆APP提供次日達的基礎上，增設雲倉半徑3公里範圍內的一小時送達。這意味著，它將消費場景從週末時段的家庭式一站式購買擴充到工作日中的高頻次即時消費。
山姆APP+京東旗艦店+京東到家雲倉
定位不同獲取差異化增量
2014年是Costco與阿里達成戰略合作，開設天貓旗艦店的節點。沃爾瑪也在這一年上線APP，隨後衍生出京東旗艦店、山姆APP等相關線上佈局。如果說Costco通過天貓國際旗艦店是為試水中國市場，山姆會員店更像是為現有會員提供次日達配送服務，線上增量相對較少。直到此次山姆會員店開設雲倉、上線京東到家，其線上佈局才逐漸清晰，並形成差異化定位。
山姆京東旗艦店的衍生價值更強，並承擔多個角色。在已有山姆門店的城市，京東的流量優勢可以為門店帶來新增客流。例如在2017年“雙十一”推廣期間，山姆京東通過雙會籍活動從線上招募的新會員人數佔山姆全國整體新會員的50%。在山姆未進駐城市，京東旗艦店承擔了塑造品牌認知度、獲取線上增量的功能。而且，通過數據積累，山姆會員店相當於對目標城市取得初步瞭解，例如綜合用戶配送地址選取客群聚集區提升新店選址的準確性。
陳志宇表示，“當京東上的訂單積累一段時間，我們會綜合考慮復購率、商品類別等因素。同時，開設一個門店需要準備很長時間，例如通過幾年評估相關數據。但我們發現，包括瀋陽等地決策開店的物業選址，應該說比較準確。”
可以看出，山姆會員店運營線上的思路逐漸由重向輕轉化，例如山姆在運營京東旗艦店時省去了山姆APP所需的末端配送、運營支持等環節。在會員維護、數據分析、商品調整等方面，也有京東提供相關支持。但是，從山姆會員店線上整體的佈局思路來說，二者之間並無本質性區別。
但當山姆會員店開設“雲倉”、上線京東到家，即開闢出一個全新的購物場景。陳志宇告訴《第三隻眼看零售》，京東到家上線的山姆會員店產品將會以高品質生鮮為主，同時將日化洗護、食品百貨等相關商品拆包配送，總體精選800個到1000個SKU，從而滿足消費者在工作日時段的高頻次即時性購買。
也就是說，京東到家會為山姆會員店帶來區別於以往客群的線上增量，例如其開放非會員購買渠道，即放低了消費者選擇山姆會員店的體驗門檻。同時，這種增量有兩層含義：其一，在距離門店較近區域的會員，使用山姆京東到家服務後，購買頻次會相對提高；其二，在雲倉覆蓋但又離門店有一定距離的區域，其服務客群也相當於新增流量。
《第三隻眼看零售》瞭解到，這一舉措為山姆會員店開闢出一條低成本、易複製、強調高頻購買的銷售渠道。以上海為例，山姆會員店可以通過雲倉在短期內實現主要區域全覆蓋。當雲倉達到一定體量，其配送、率約成本或將進一步降低。同時，雲倉體系也將成為山姆會員店觸達最後一公里的重要網點。
從線上思維出發
提升選品、運營、履約準確性
陳志宇告訴《第三隻眼看零售》，“消費者對於高品質的定義各有不同，例如送達時間短、商品損耗低品質高、衍生服務多樣化等因素都有可能成為運營線上平臺的賣點。”山姆會員店的優勢在於，在上述框架內通過選品、履約、會員運營等環節逐步優化。
在確定線上渠道的銷售品類時，山姆會員店通常會參考三個因素。其一是以山姆會員店銷售情況構建商品池，從中選取動銷率較高的高滲透率商品，和滿足即時性需求的結構性單品。其二是根據銷售渠道推出“黃金品類”，例如在京東到家平臺上，山姆會員店即以凍品海鮮、澳洲牛排、標品蔬果等高品質生鮮為主打品類，但在山姆京東旗艦店中，包裝食品、個人洗護、乳製品等品類則佔據其銷售前十名。其三則是參考節假日促銷、新品推廣、季節性商品等機動因素，調整商品結構。
陳志宇表示，“山姆運營線上的思路是採用和電商類似的方法，先嚐試再修改。舉例來說，京東山姆旗艦店上線時，如何根據商品銷售情況匹配倉儲系統便是一大問題。為此，運營初期，山姆是將商品鋪進所有京東大倉，隨後根據銷售情況及時調整。由於京東不是所有倉庫都支持熱食、常溫、冷凍、冷藏等多種溫度分區，在配送同一訂單的不同生鮮商品時，我們甚至會出現拆單配送情況。”
“當時這件事在公司內部有一次不小的爭論。因為在會員制模式下，我們不會輕易去改變產品，那會提升供應鏈的複雜度，給用戶帶來選擇難度，同時抬高成本。但為了在線上順利銷售雞蛋，我們經過測試最終選擇了一種方式是做一個紙箱，裡面放置泡沫盒，把雞蛋依次放入，使它們保持不動。這樣一來，成本比原來高出30%左右，大家都覺得不會有人買。但後來發現，山姆會員對品質的關注度遠高於對價格的敏感度。”陳志宇說。
當線上訂單進行到履約配送環節，山姆會員店選擇引入京東到家為其賦能。它們合作在上海人民廣場、浦東世紀公園開設兩個前置倉，即獨立於門店存在的”雲倉“。雲倉的優勢在於面積只有數百平方米，物業房租成本相對較低。由於內部商品陳列十分緊湊，通常1至2人即可在5分鐘左右滿足單筆訂單撿貨。
《第三隻眼看零售》瞭解到。雲倉設置有不同溫區，由相關人員從門店揀貨，然後使用專用物流全程冷鏈溫控轉運至分佈在各區域的雲倉。當雲倉達到一定密度，山姆會員店或將採用類似於無人貨架機動補貨車的運作形式實時“巡邏”，及時補貨。
達達-京東到家CEO蒯佳祺表示，“通過大數據協助雲倉選址，結合履約需求設置雲倉結構、提升末端配送效能等方面的優化，山姆會員店上線京東到家試運營階段，平均訂單配送時長都在40分鐘以哪。同時，達達通過倉配一體化服務體系，使配送距離更短，從而大大提升物流配送效率，最終將平均履約時間縮短至30分鐘左右。”
解決KPI、人才、數據、文化四大挑戰
提前設卡攔截Costco
設想一下，如果山姆會員店通過雲倉體系在短時間內覆蓋掉上海、北京等重點城市的目標客群，又通過主推生鮮、拆包配送等策略提升消費者購買頻次，留給Costco的操作空間將相應減少。但陳志宇表示，山姆會員店依然需要解決好KPI、人才、文化等痛點。
陳志宇認為，如何設定正確的、合理的KPI，是驅動全渠道服務消費者的重要因素。例如在推動線上線下一體化的過程中，把整個業務按照渠道劃分、同時設置相應的KPI，這個業務大概率將無法進行，因為渠道間難以協同發展。為此， 山姆會員店將線上銷售計入門店銷售總額，一次鼓勵門店為電商運營提供支持。“其實獎金、工資新增的成本並沒有多少，但從整體項目推進的力度和順暢度來看，有非常大的提升。”陳志宇將其形容為一個大膽的嘗試。
其次，合適的人才也是山姆會員店十分重視的因素。原因在於，在傳統零售模式下，總部是大腦，門店強調執行標準。但電商強調靈活性，因此山姆會員店通常看重兩大因素，其一是能否在遇到新問題時主動提供解決方案或探索方向；其二是此前經歷中是否經歷過巨大變化，由此判斷其應對外界衝擊及自我迭代的適應能力及生存能力。
“線下門店最大的挑戰是數據非常散，包括數據質量和結構沒有辦法立即使用。如何選擇並應用有效數據是我們碰到第三個難題。粗略計算，即便在佔比80%左右的線下數據裡洗出1/4，也比整個線上互聯網的數據多。”陳志宇說。
最後，傳統零售商的固有文化，是其推動線上線下一體化的重要難點。舉例來說，傳統實體零售強調高效、準確度，因而項目實驗的決策立項、時間、機會成本。山姆會員店試圖通過改變組織架構及工作方式來降低實驗成本，讓一線員工更有安全感的去做事。
“所以山姆在公司文化中要認同實驗有可能出現失敗，我們也做了很多的測試，比如前置倉項目開始時只有三個同事，我們把他們從現有團隊裡抽調出來，要求他們負責該項目，並實現兩個月上線。”陳志宇說，“這在山姆過去的工作方式中聞所未聞，但這個團隊完成了任務，因而也對山姆內部形成較大沖擊。”
隨著上述問題逐步優化，未來山姆會員店和京東的合作將繼續深入。據陳志宇透露，在2018年中，雙方將重點從供應鏈和會員整合方面展開合作。【完】
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