本文根據華夏基石變革企業家研修營第二期內部授課內容整理
華為1987年成立，6個人，2萬元起家，29年來一直高速穩定成長，是中國企業發展的一個奇蹟。華為現有員工18萬人，去年銷售收入6036億元，現居世界500強83名。行業領域世界第一，或者應該是用稱霸世界來形容華為在行業內的地位。用兩個10年實現了全球範圍內的農村包圍城市，實現全球化，外籍員工5萬多人，來自165個國家。
現在的華為特點鮮明，是5不企業，不搞房地產、不併購、不搞多元化、不上市、不搞資本運作。華為抵制所有的誘惑，堅持主業，堅持聚焦擅長的通訊設備領域。華為現在的廣告詞很有正能量，“華為不僅僅是世界100強”。從中可以映射出華為成功背後所隱含的東西，華為的奮鬥，華為的苦難，華為的技術，華為的管理，華為的文化，華為的精神……
Ⅰ
華為奇蹟的背後
華為是現代中國企業發展的一個奇蹟。這裡可以用任正非的一句話來說明，“華為取得如何大的成就，在中國優秀的企業很多，偉大的企業也很多，但從對國家貢獻的成就得到國際上的認可，華為是沒人能比的。”但
任正非在中層會議上同時強調華為沒有成功，華為只是在成長。說成功容易使人飄飄然，沒有危機感，這句話很有哲理。這是一種心態，這是一種境界。我們說華為成長得這麼成功，這麼穩健，最本質原因是，長期堅持聚焦把長期發展寄託在增強自己內功的修煉上，而不是寄託在外部資源的獲取上，如政府的支持、優惠政策等等。這是非常重要的，對任何行業任何企業都有啟發作用。
華為練的內功是什麼？是長期堅持開創創新，這包括3個方面，
（1）長期堅持技術開發創新，形成強大的可持續的開發能力。
（2）長期堅持管理創新，構建先進的、完整的管理體系和管理制度。
（3）進行企業文化的創新，凝聚人心，保證18萬知識分子及中間層奮鬥者力出一孔，發自內心地堅持艱苦奮鬥。
這就是華為長期高速成長的最核心力量。
1.技術創新
技術創新適合華為這樣的高技術企業，但這句話也適合所有企業，理念通用。產品技術含量高才有真正的競爭力。我們社會上廣泛流傳的模式創新，其中有誤導成分，實際中是不太正確的。模式創新是一種創新，也有一定效果，但不起決定性作用，只有技術創新你才能建立起壁壘。
華為做到技術創新有4條體會，
（1）技術創新的文化，要有鼓勵創新的文化，但華為不鼓勵盲目創新。
（2）研發投入。華為在研發創新投入巨大，研發人員8萬人，去年研發經費760億。
（3）平臺建設。華為現有16個研究所，36個研發中心，全世界聘請高層人才，專家隊伍實力強勁。
（4）研發創新管理。華為研發管理體制是世界領先的，是華為斥巨資打造。
2.管理上開放創新
管理和技術哪個重要，華為認為管理第一，技術第二。我們花費大的價錢引進世界最先進的設備，你的企業就先進了嗎？我們引進了高端人才、行業頂級人才，但你這個部門領導思想很保守，管理體系很落後。有權力管理人才、管理設備的人腦子壞掉了，也沒有用，所以，管理很重要。管理發揮效益。我們從華為的發展看，向管理要效益，從管理求發展，是千真萬確的。很多企業盲目擴大規模，任何行業任何企業，如果你的管理水平的提高跟不上你的業務規模的擴大，都是災難。
華為是中國少有的十分重視管理的企業，願意花很大的本錢去向老師學習，已投入幾百億元來提升我們的管理。華為企業管理領域有兩個里程碑，基本法和全面引進歐美髮達國家的管理理念和管理方法。
（1）華為基本法
華為基本法是非常了不起的，96年思考，98年公佈，一公佈就得到社會的高度評價和高度認可，社會上一致認為，華為基本法是中國企業界具有重要意義的歷史命題，具有重大意義：
a）華為是中國幾千年來第一家主動、自覺地把企業管理上升到法治高度的企業。上升到法治的高度是為了避免企業對老闆個人的依賴，用法治來代替。
b）基本法歷時2年，修改10遍，共6章103條。為華為未來的發展奠定了重要的制度性的基礎。
基於法治的理念，基於法律來管企業，這顛覆了中國社會幾千年都說的一句話“新官上任三把火”。我們認為，“新官上任三把火”是具有巨大毀滅性、摧毀性的觀點，因為這句話的潛在的意思是新上任的領導否定前任，規劃重定，制度重來，這是要付出巨大的代價的。
華為不允許任何新領導放三把火，不要提新東西，不要制定新的規劃和制度，老老實實不折不扣地執行你這個部門現有的制度和流程，因為這些是部門多年來最優秀的、最有經驗的人留下來的寶貴財富。你在這個崗位幹2年，有了切身體會以後，可以就某個細節或者某一個局部提改進意見，讓它更完美。華為的理念是實事求是，慎重思考，不是人云亦云，更不是僵化使用中國的歷史文化。華為不建議用國學去管理企業。
（2）全面引進歐美髮達國家的企業管理制度
華為企業管理第二個里程碑是，用開放的心態，全面引進歐美髮達國家的企業管理理念、方法和體系，建立了全新的、世界水平的企業管理體系。
我們不是簡單地學，是結合自己的特點、結合企業不同階段的不同主要矛盾來學習，有針對性地學習。
企業管理變革有兩個層面，從企業層面來說，從自發企業轉變成具有現在企業意識、現代企業制度的企業。從員工層面，把只知道加班土八路似的員工，轉化成穿西裝、戴領帶、穿皮鞋，更重要的是具有現代職業意識的職業化員工。這兩個方面的轉化非常重要的，沒有這兩個轉化就不可能有現在的華為。
05年，華為進入第二個發展階段，開始國際化。華為的最高領導用冷靜的頭腦梳理了華為存在的問題，又花了3年多的時間把十個左右的管理流程達到國際領先水平。到09年，華為全面實現國際化。又開始3個管理項目變革，LTC向埃森哲學習，花了幾十億，3年時間。
3.華為企業文化建設
華為20年來長期堅持創新，技術有了創新，管理有了創新，使我們有了超強的技術能力和管理技術，構建了華為強大的硬實力。企業要有硬實力，但還要有軟實力，企業沒有軟實力不能持久。企業的軟實力就是文化。
（1）企業文化的定義
我們認為企業文化是你這個單位或者集團倡導的價值導向，是組織要形成的氛圍，即組織氛圍、工作氛圍。
（2）企業文化的作用
企業文化的作用是凝聚人心。我們古人對人心有兩句話，1）人心齊，泰山移。2）天時地利人和。這是中國傳統文化，表達了中國的傳統智慧。
有人說，華為就是天時好，抓住了通訊行業。你又在深圳，地利也好。但是隻強調天時地利是不正確的，人和非常重要。現實有個例子，一樣的天時，一樣的地利，產品100%相同，說話做事都是一樣的，就是中興通訊。他們比我們早3年進入通訊行業，有30%的國有股份，曾經比我們大，現在是我們的1/5。我們和他們的根本差別是文化，他們倡導“黃牛精神”，我們提倡奮鬥。任正非可以做到6個人一條心，18萬人還是一條心。所以，人和很重要。怎麼做到人和？就是用文化去凝聚人心。
（3）影響企業文化的重要因素
影響企業文化的因素分為兩個方面。企業文化建設是一條帆船，航行在水面上。影響它航向的因素有2個方面，水上看風向，在水下看洋流，更多因素在水下。企業文化航船的航向和速度要靠兩者的合力。
我們搞好企業要做兩件事，一個是技術，一個是管理，但這樣就可以實現自己的目標了嗎？不是的，所有的戰略都是通過員工來實現的，員工的心不齊，你的戰略再正確，也實現不了。
我們要重視技術和管理，還要重視水面以下的因素，就是人性的問題，水面下的隱性的人性問題起關鍵作用。華為高度重視人性因素，用政策和制度建設來引導水面下的人性因素，使之成為華為文化的積極因素，形成了強大的文化軟實力。華為的文化在華為的發展中起到了無可替代的作用。
Ⅱ
文化形成：企業內部不能競爭，只能協調配合
1.華為早期的文化
早期華為的文化是產品文化、加班文化。延續下來現在還是每人一個床墊，但加班不是文化。
2.狼性文化，華為在銷售市場領域提倡學習狼性文化
狼性如何識別？這裡澄清一下，華為不是狼文化。但任正非確實在20年前，認真仔細全面分析了狼。我們是這樣認識的，在市場經濟條件下，在任何行業、任何時空點上，市場份額永遠是100%被瓜分掉的，這是基本事實。但新公司也能生存下去，他們活下來是以已有的公司死亡為代價的。死亡的公司成為牛糞，讓新開公司的鮮花能夠盛開。這是必然的。
哪個公司都不願意死亡，新成立公司都要擴大，這些只能靠一個字“搶”，搶市場份額。搶的本領是重要本領，關係到公司的生死存亡，關係到公司的發展壯大。搶的本領從哪裡來？一個是遺傳，一個是後天努力得來的，看你有沒有膽量和勇氣，把自己放在市場惡劣環境中去磨練自己，鍛鍊生存能力。這是關鍵。
從這個意義上，我們要學習狼。狼有3點值得我們學習。學到了，你的企業的生存本領就會超強，搶佔市場份額的能力就強。寒流來臨之際，你才能把生存的機會留給自己，把死亡的就會留給別人。
（1）敏銳的嗅覺，我們任何行業都要用敏銳的嗅覺去發現機會。
（2）用堅忍不拔的毅力緊緊咬住機會。狼咬獵物，不會猶豫，會直奔咽喉，這是狼的天性。我們企業的領導者要訓練這樣的素質，就是用最快的速度、最短時間判斷出決定市場機會的因素。狼咬獵物是咬住不放。這一點更重要、更關鍵。就是永不言敗，絕不放棄。遇到巨大挑戰，輕易放棄、認輸，等下次再說，這種人創業不可能成功。市場競爭那麼激烈，沒有那麼多機會，哪有下一次。腦裡有了下次再說的想法，就會輕易放棄。華為則是要搶別人咬在嘴裡的東西。調動所有資源，用我所有的力氣，從對方嘴裡搶過來。這就是狼性。永不言敗，機會到了，一定是我的。反敗為勝的意志和能力是區別企業家的關鍵因素，關係到企業能否生存更久。
（3）團隊精神，狼是團隊進攻，協同作戰。這也是我們要認真學習的。
任正非不是要求所有華為人都學狼，只要求一部分人，即市場部的人去學狼性精神。他們要代表公司向外部去獲取更多的資源，拿更多的合同，搶更多的糧食。他們只有具有很強的狼性，永不言敗，才能讓公司過上好日子。研發、HR、行政、財務、IT、物流都不用學狼性，平臺人員要耐心細緻周到為前線服務，讓前線多打勝仗，不用他們搶來搶去，按照崗位的要求把本職工作做到完美，這才是正確的人性認識。社會上對華為講狼性有很多的誤解，其中一種很有危害，就是說華為把狼的競爭性引入企業內部之間，讓各部門去競爭，這是非常錯誤的，我們認為企業內部不能競爭，只能協調配合。
Ⅲ
華為核心文化精神
真正的核心的華為精神是：“以客戶為中心，以奮鬥者為本”。這句話回答了不同行業企業基本的2個問題。就是如何去搞定客戶？如何去搞定員工？華為的精神總結得非常到位，非常深刻。但更重要的是華為是如何來搞定客戶、搞定員工？
1.華為如何做到以客戶為本？
（1）把為客戶服務作為華為存在的意義，每個企業都講為客戶服務，但華為是站在更高境界，任正非說：“如果華為不好好為客戶服務，地球上還有必要存在華為嗎？”你要站在這個高度上去看為客戶服務。
（2）華為把客戶需求用宗教信仰般敬畏，盡心盡力為客戶服務。
華為堅決反對盡力而為，要盡心盡力。做事情要懷著強大的使責任感、使命感。
車到山前必有路，要思考，辦法總比困難多，天無絕人之路，這幾句話說了幾千年，也要思考，不要太片面了。現實是很多時候，辦法總比困難少，這才能解釋很多人做事情不成功或不完美，一定不要帶著天無絕人之路的思維去做事。什麼時候是天無絕人之路？那就是什麼事情都用心做、盡責做，有巨大的使命感，責任感去做事，才有可能沒有條件創造條件，沒有辦法想出辦法，才能天無絕人之路。這是前提，但也不是100%。還要有逢山開路的勇氣，還要帶著逢山開路的工具和技能。不能想當然。
（3）為客戶創造價值。
（4）華為不追求最大化利潤，而是適當的利潤，雙贏或多贏。我們真正追求的是贏得社會和客戶的尊敬。
我們就是用這樣的理念，收穫客戶的信任和長期合作，贏得了社會的尊敬，全世界範圍內一大批的頂級企業都成為華為的長期的戰略合作伙伴，這是我們發展的最重要的根基。
2.華為如何做到以奮鬥者為本？
（1）奮鬥者概念，是華為的文化創造，是任正非發明的。
以奮鬥者為本是黨的理論以人為本在企業中的體現。企業不是社會，企業只是社會的一個細胞，企業不能以人為本，不同細胞不同責任，企業的責任是創造財富。老闆帶領員工創造財富，要讓在公司工作的員工過上幸福的生活，員工分4類，奮鬥者、普通工作者、出工不出力的人、不幹活的刁民。這四種人中只有奮鬥者才是企業的寶貴財富，只有奮鬥者才能創造奇蹟。一定要對員工分類管理，分類獎勵。
奮鬥者的特徵，任何時刻主管一句話，不講時間、不講條件，馬上到現場解決問題，創造價值。華為倡導員工成為奮鬥者，任何一個單位，任何一個國家，創造奇蹟的都是奮鬥者。
（2）華為的政策是鼓勵奮鬥者，如果你只是一個普通工作者，你只完成基本任務，就只有基本待遇。但大家都知道，華為收入高，哪怕是月薪幾萬元，也只是零花錢，我們更多的是年終獎金和股票分紅，去年華為年終獎金分了250億元，股票分紅分了380億元。這些鉅額的獎金和分紅是華為奮鬥者額外勞動創造的額外價值，普通工作者不能分。所以，現在華為的新員工，入職培訓實習6個月，答辯通過以後，第一件事情是寫申請當奮鬥者。華為的奮鬥者是自己申請的，不是強迫的。申請書沒有統一的模板，但有句話很關鍵，本人自願成為華為的奮鬥者，本人自願放棄國家勞動法規定的每年帶薪年休假。
（3）華為以奮鬥者為本，就是一切向奮鬥者傾斜，當然我們的奮鬥者不是簡單的加班加點，延長工作時間，我們的奮鬥者前提是創造價值，不創造價值的勞動是無效勞動。所以華為的導向很明確，在華為，我們只承認功勞，不承認苦勞。
任正非講，什麼是奮鬥，創造價值的微小活動都是奮鬥，都是認可的，就是年輕人根據自己的崗位和技能，在崗位上為客戶解決問題，值500元，是奮鬥，公司認可，根據公司政策給予獎勵。值100元，也是華為要鼓勵的，這就是華為的觀點。
（4）解決員工為什麼奮鬥的問題。
奮鬥是為自己，為個人，為自己家人過體面生活。人永遠是對錢對錢有要求的，追求合理的、過體面生活所需的錢是人的正常需求。
奮鬥是主觀為自己，客觀為別人，還有一點非常重要，要有政策保證，現代企業制度是兩不相欠，要讓奮鬥者不吃虧。華為建立制度保證了奮鬥者不吃虧，所以湧現了大量的奮鬥者和雷鋒。
3.價值創造、價值評價、價值分配。
三者都重要，其中分配最難。我們只能做到相對、儘可能的公平，如果你要天真幼稚地追求絕對公平是不現實的。所以要降低員工期望值，公司層面通過制度建設做到儘可能相對公平，這樣兩者靠近，誤差比較小，小到奮鬥者與主管都能接受的範圍之內，獲得雙方認可後，大家繼續奮鬥。
華為創造並堅持了“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念，體現在每個華為人的日常行為中，變成實際行動，長期堅持踐行。這才是華為29年來長期持續穩定高速增長的最強大的驅動力。
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