第二章 激發團隊活力和員工積極性：情感共鳴的重要性
現在我們回到前面所講的英國廣播公司裁撤部門的案例中。第一位傳達壞消息的管理者使員工陷入了憤怒，以至於幾乎要在保安的護送下才能平安走出辦公室，這恰好印證了我們所說的缺乏共鳴感的領導力：他不瞭解辦公室裡員工們的情緒，因此他的傳達方式使員工的心情急劇變差，從最初的沮喪和敵意轉為怨恨和憤怒。
當這樣的領導者無法準確理解或解讀團隊的情感時，他們就會使團隊產生不和諧因素，傳達了本不必如此令人沮喪的消息。然後，這種集體的苦惱就會成為團隊的當務之急，分散了團隊成員對領導者傳達的信息本身或對他們的使命的關注。在任何工作環境中，我們都很容易就可以判斷出一個缺乏共鳴感的領導者所產生的情感和業務影響：人們感覺失去了平衡，進而工作表現也不佳。第二位管理者贏得了這些被解僱員工的一片掌聲，充分體現了共鳴型領導力：他了解員工當時的感受，並且引導他們走向積極的情感方向。他從自己的價值觀出發講了一番發自肺腑的話，並且與周圍的員工產生了情感共鳴，他所採取的信息傳達方式觸及了人們內心深處的情感，因此即便是在如此艱難的時刻也可以讓員工感到振奮和鼓舞。當一個領導者激發起人們的共鳴時，你可以從人們的眼中看到這一點：他們深深地為之所吸引，並且欣喜不已、激動萬分。
英文“共鳴”（resonance）這個詞的根源揭示了一切：拉丁詞源為“resonare”，即迴響。根據《牛津英語詞典》的解釋，共鳴即“通過反射或共振實現聲音的增強或延長”。當兩個人情感波長相同或感覺相同時，他們就會產生共鳴。共鳴的本意就是同步的“迴響”，它可以延長人們的積極情感。
共鳴領導力的一個標誌就是有一群追隨者，並且他們與領導者樂觀和積極的能量存在共鳴。原初領導力的一條格言就是，共鳴可以擴大並延長領導力的情感影響。人們相互間存在的共鳴感越強烈，他們的交流就會越多；共鳴可以最小化系統內的矛盾和爭辯。正如一個企業所流行的口頭禪，“一個團隊”意味著“信號最大化，噪聲最小化”。所以，把人們聚合在一個團隊內，並使其投身於企業工作中的黏合劑正是他們所感受到的情感。
領導者如何良好地管理並運用這些情感幫助團隊實現目標，取決於領導者的情商水平。高情商領導者自然而然地就可以激發共鳴，他們的熱情和積極的能量會貫穿於整個團隊之中。但是即便如此，這些領導者有時也應該在恰當的時機，表現出一種更加認真嚴肅的情緒，用同理心去調整、統一員工們的情感變化。比如，如果發生的某件事令員工感到群情激奮（比如某個部門的關閉）或傷心（比如大家喜愛的一位同事身患重病），高情商領導者不僅需要理解這些情感，還應該代表團隊將這些情感表達出來。這種共鳴感就像積極的情感一樣，會強化人們之間的協調性，因為它讓大家感受到了理解和關懷。
在情商領導者的指導下，人們可以感受到共同的慰藉。他們分享各自的觀點，互相學習，集體做出決策，併合作完成工作。他們之間形成了一種情感上的紐帶，使他們即使是在面對巨大的變化和不確定性時依然可以保持專注力。也許更重要的是，從情感層面上將大家聯繫在一起會使平凡的工作變得更加有意義。我們都知道在某個激動人心的時刻，或因圓滿完成一項工作而欣喜萬分時大家共同的感受。這些情緒和感受會促使大家合作，完成個人所不能也無法完成的事情。而情商領導者知道如何形成這種情感紐帶。
另一方面，如果領導者缺乏共鳴感，那麼人們完成工作的態度只是敷衍了事、差不多就行，而非竭盡全力、表現出最佳狀態。如果缺乏積極健康的情感，那麼所謂的領導者進行的只不過是管理，而不是真正的領導。
不和諧的領導者
“不和諧”在音樂方面的本義是指一種令人不悅的、刺耳的聲音，在音樂和人類層面上共同的意義是指缺乏和諧。不和諧的領導力所創造出來的團隊會讓人覺得其存在情感上的不和諧、不一致，在這樣的團隊中工作會讓大家有一種不斷走調的感覺。
正如歡笑為大家提供了一個現成的晴雨表，顯示了工作中存在的共鳴，氾濫的憤怒、恐懼、冷漠和悶悶不樂則表明了工作中存在的不和諧情形。研究發現，這種不和諧因素在工作場所中極為常見。例如，一項針對美國1000多名職工的調查發現，42%的人表示在工作場所中遇到過怒斥和謾罵的情形，而近30%的人承認自己曾對同事大吼大叫。
我們不妨來考慮一下這種不和諧因素所產生的生物成本。公開的、誠懇的抱怨可以澄清事實、消除誤會，並建立共鳴，但當人們抱怨時充滿了憤怒，那麼就很容易演變成情感中毒。比如，一位抱怨者並沒有選擇冷靜地說，“開會的時候你遲到，就是在浪費大家的時間。如果你能按時到場，那大家的工作效率都會提高。”那時他將這種不滿演變成了一次人身攻擊。
他怒吼道：“您在百忙之中抽出時間，屈尊參加我們的會議，我們感到榮幸之至。我們會盡量不浪費您太多時間。”
對於人們爭吵中的生理反應監測研究表明，這種令人不安的遭遇會對人的情感產生極大的破壞作用。這種攻擊可以傳達一種令人痛苦的厭惡或蔑視的情感信息，對當事人造成了一種情感上的綁架，尤其是當攻擊者是配偶或老闆時，他們的觀點所產生的影響更大。
這種極端的蔑視信息會引發一種“或戰或逃”的反應，華盛頓大學的心理學家約翰·高特曼（JohnGottman）用“洪水猛獸”一詞來描述這種反應的強度：當人們處於一種無法抗拒的苦惱中時，那麼每分鐘的心跳是20~30次。而當這種情緒增強時，人們無法以不帶任何曲解的狀況傾聽，也無法明確地做出回應。人們的思維如一團亂麻，最快速的反應往往也都是那些原始的反應——希望出現任何一件事情以儘快地結束這次遭遇。最終，人們通常都會通過拉開他們之間的情感或身體距離去疏遠（或抵制）對方。
儘管這些研究都是在已婚夫婦中進行的，但老闆與員工間不和諧的遭遇所產生的情感創傷大同小異。在一項研究中，研究人員要求員工們回憶領導者對他們大發雷霆並進行人身攻擊的經歷。通常情況下，人們在經受了那些遭遇後會產生一種防禦、戒備心理，規避責任，並儘量避免與領導者的接觸和聯繫。而針對108位領導者和員工在工作中產生衝突的原因的調查顯示，居於榜首的原因是領導者採取了不恰當的批評方式。
總之，不和諧因素會使人們精神沮喪、身心俱疲，甚至會驅使他們辭職不幹。不和諧因素的另外一個個人代價是：在不良環境中工作的人們，會把這種不良情感帶回家。當人們處於某個不良的工作日時，壓力激素會不斷釋放，並且數個小時後仍在人體內不斷地發揮不良作用。
不和諧因素是如何形成的
不和諧領導者的類型多種多樣，他們不僅缺乏同理心（也因此無法與團隊保持一致步調），而且總是傳遞一些產生負面影響的情感基調。我們發現，多數這樣的領導者本意並非如此，他們只是缺乏關鍵的情感能力，而這些能力可以幫助他們建立共鳴型領導力。
在極端情況下，有的不和諧領導者就像殘酷的暴君，經常斥責和辱罵他們的員工，而有的領導者則是不善交際的強權者。這種領導者所產生的情感影響與《哈利·波特》系列中的攝魂怪有點相似，攝魂怪可以“吸走他們周圍的和平、希望和幸福”。他們創造了不愉快的工作環境，但卻沒有意識到自己的破壞性有多大，或者他們只是不在意而已。
然而，有些不和諧領導者更加狡猾，他們會利用表面的吸引力、社交風度，甚至個人魅力去誤導並操縱員工。他們並不是真的秉承自己所宣稱的價值觀，他們缺少同理心，並且除了個人的晉升以外什麼都不關心。當追隨者發現這種偽善時（比如，一個操縱型領導者假裝很友好），他們之間的關係就會陷入不信任和懷疑之中。
短期來看，不和諧領導者有時可能看上去也很有效率，比如他們懂得如何取悅大老闆以獲得夢寐以求的晉升，但是他們留下的後患最終會吞噬表面上的成功。無論他們在組織中身居何職，在任期內所留下的只是消極怠工、冷漠、憤怒和怨恨的足跡。總而言之，員工們最害怕為那些不和諧領導者工作。
當看到某個領導者通過激發消極的共鳴來領導組織時，我們知道麻煩即將來臨。如果領導者僅僅是在消極的情感範圍內產生共鳴，那麼即使組織短期內出現業績增長的狀況，最終的結果仍是大家都精疲力竭、身心俱疲。這種領導者會傳遞他們自己的情感，並且這些情感通常都具有很大的破壞性，但卻從不接受他人的反饋。他們既不會傾聽，也不會關心他人的感受。相反，情商領導者會採用更加持久的方法，通過積極的共鳴激勵員工：把大家團結在一個值得追求的目標之下。
不要做管理上的煽動者
嫻熟的領導者知道如何使追隨者們跟從領導的情感節奏，然而縱觀歷史，我們卻不得不面對這樣一個令人不安的現實，即煽動者與獨裁者同樣也具有這種能力，但他們最終的結局卻悲慘不堪。世界上總有像希特勒和波爾布特式的人物，他們利用一種具有煽動性但同時破壞性又極大的信息，把憤怒的暴民糾集到一起。下面我們來了解一下共鳴和煽動行為兩者間的關鍵性區別。
與共鳴型領導者相比，煽動者所傳遞的是完全不同的情感信息，這些信息所產生的都是消極、負面的情感，尤其是充滿恐懼和憤怒的情感：“他們”對“我們”的威脅，以及“他們”會奪走“我們”的一切的恐懼。這些信息最終會使人們產生兩極分化，而不是把他們團結在共同的事業之下。這種領導者把他們的行動平臺建立在了消極共鳴以及惱人的“或戰或逃”的生存情感之上，當人們面臨威脅或被激怒時，這些情感就會縈繞在人們的腦中。
煽動者通過破壞性的情感來施展他們的影響，這些情感會壓制人們的希望、樂觀、真正的創新以及創造性的想象力（這些與殘酷的狡猾截然不同）。相反，共鳴型領導力是建立在一套共同的、建設性的價值觀之上的，它可以使領導者的情感產生積極的影響。通過對美好未來的生動描述，它可以吸引大家實現信任上的飛躍，創造一個集體共同的願望。
幸運的是，煽動者在商界中並不多見，政治似乎才是適合煽動者生存的土壤。然而，有些領導者也會採用一些不道德的戰術。建立在消極的共鳴基礎之上（比如，培養對某個“敵人”的恐懼或仇恨）的職場領導力，意味著領導者通過採用低級的伎倆、快速而骯髒的方法把人們集結在一個共同的目標之下。讓人們一起痛恨或害怕某事是件相對容易的事情，只要面臨適當的威脅，這些情感很容易就會被激發出來。但是，從生物學的角度而言，這些情感只適用於短暫而劇烈的爆發，使我們準備好奮起反抗或潰敗而逃。如果它們持續的時間過長，或者一直處於鼎盛狀態，就會使我們感到精疲力竭，或者慢慢地將我們的精力和熱情燃燒殆盡。因此，憤怒或者恐懼可能會幫助領導者度過眼前的危機，但這些消極的情感只不過是短暫的激勵因素。
還有一些領導者，我們稱之為“無知者”，他們想要在積極的情感基調上建立共鳴，但卻無法意識到一個令人不快的不爭事實，那就是他們的下屬已經陷入了消極的情感旋渦之中。換句話說，組織的現實使員工們感到憤怒、焦躁和不滿，但領導者卻沒有意識到這一點，因此他傳遞了一種無法與他人產生共鳴的積極情感。
我們認識的一位高管這樣描述他的組織願景：“隨著新高度的實現，我們正引領整個行業靈活地駛入複雜的未來世界。我們的領導者時刻都在尋找機遇，管理者也正在積極應對競爭，顧客的滿意度也讓我們感覺非常欣慰。”
乍一看，你可能會覺得這個目標似乎很不錯，但是轉念一想，這不過就是空洞的陳詞濫調罷了。我們不知道他到底想說什麼（你知道嗎），但當我們開始著手瞭解組織的文化和領導實踐時，我們卻沒發現所謂的靈活性、對不確定性的承受力、風險承擔、革新以及與顧客的和諧相處。我們發現員工依舊循規蹈矩，對領導者所描述的美好願景仍持懷疑的態度。可悲的事實是，這些商業行話就像一層煙幕，使得領導者無法實現與員工間的真正交談並瞭解他們在企業中的實際作為，因此也無法做出任何改變。
以自我為中心的領導者通常會有點無知。例如，在一家日用消費品公司，管理層對公司的現狀深感擔憂，因此他們希望能與公司的首席執行官會面。儘管與同行業者相比，公司仍位居行業十大公司之一，但趨勢線顯示公司正在走下坡路。這些管理者處於工作的前線，並且希望幫助首席執行官推動公司向著正確的方向發展。
然而，當這位首席執行官會見他們時，他似乎有點心不在焉，並沒有要傾聽他們心聲的意思。對於他們的擔憂，他是這樣回應的：“人們想要一位英雄，他們需要一位英雄，而這就是我對於員工們的意義所在。我就像一個電影明星，人們渴望看到我並對我頂禮膜拜。因此，我認為大家能聚到這裡是個不錯的主意，這樣你們就可以傾聽我的話語，並向每一位員工轉述我的光輝形象。”
當他在講這一番話時，會議室陷入了一片死寂，大家都感到啞口無言，而他無疑把大家的這種沉默看作是一種默許和贊同。對於他而言，這關乎的不是“我們”，而是“我”。雄心壯志的消極一面就是，它會使領導者把所有的注意力都放在自己身上，而忽略了下屬們的擔憂，並且使公司裡滋生了不和諧的因素，殊不知他們才是他成功所最不可或缺的一部分。
相反，情商領導者能夠協調個人以及他人的情感，並且指導他們朝著正確的方向前進，從而建立共鳴。為了更好地瞭解推動情商領導力發展的機制，並且創造共鳴，下面我們將探討一些大腦研究的新發現。
領導情商：一種特殊的力量
任何生物都不可能只靠一隻翅膀飛翔。只有當情感與智慧、感情與思維結合在一起時，才會造就傑出的領導者。而這兩者正是支撐領導者翱翔天際的一雙翅膀。
所有的領導者都需要足夠的智力，才能把握眼前工作和挑戰的細節。當然，如果領導者善於運用分析思維和概念思維，可以保持清晰的決策頭腦，自然可以提升自身的價值。我們認為智力和清晰的思維是敲開領導力大門的主要力量。不具備這些基礎能力的人，根本無法進入這扇大門。然而，單純的智力並不足以造就一個成功的領導者，領導者要通過激勵、引導、傾聽、說服以及建立共鳴感（這是至關重要的一點）來實現自己的理想。正如愛因斯坦所言，“我們應該小心謹慎，以防智力成為我們的上帝。當然，它有強健的體魄，但卻沒有人格。它所具有的只是服務作用，而不是領導作用。”
大腦中負責智力和情感的神經系統是相互分離的，但它們卻有著密切交織的聯繫。這種交織著思維和情感的大腦回路為原初領導力的形成提供了神經基礎。雖然企業文化總是很重視智力，而忽視情感，但實際上，我們的情感比智力更為強大。在緊急情況下，人的情感中心，即邊緣腦會指揮大腦的其他部分。
情感之所以擁有如此特殊的力量，自然有其充分的理由所在。它們是生存的關鍵，是大腦向我們發出緊急警報的一種方式，並且情感還可以為我們提供快速的行動計劃：是奮起而戰、潰逃還是僵持不動。思維大腦是從邊緣腦進化而來的，因此當人們感知到威脅或處於壓力之下時，思維大腦仍會接收邊緣腦的指令。這些強大情感的觸發點是扁桃核，它是邊緣腦的一個組成部分，時刻掃描著人身上所發生的事情，並對緊急狀況保持高度警惕。扁桃核就像探測情感緊急狀況的雷達一樣，當它感知到威脅時，就會向大腦的其他部分發出號令，這其中包括大腦皮層中的理性中心，以便人們迅速採取行動。
在過去長達一億年左右的進化過程中，這種構造一直行之有效。恐懼指導早期的哺乳動物逃過肉食動物的威脅；憤怒會使一個母親奮力保護她幼小的孩子；諸如嫉妒、驕傲、蔑視和慈愛的社會情感在靈長類群體的家族權力中發揮著巨大的作用，現在它們在組織生活中依然如此。
雖然情感引導著人類度過了漫長的進化期，並生存下來，但大約一萬年前就已經出現了領導力的神經系統困境。在現如今高度發達的文明中，我們面臨著錯綜複雜的社會現實（比如，感覺有人對待我們很不公平），但我們的大腦構造應對的只是自然界的緊急狀況。因此，當我們發現自己被“綁架”了，焦慮或憤怒席捲了我們的大腦，這些情感更適於應對身體上的威脅，而非微妙的辦公室政治問題。（那個傢伙以為他自己是誰呢！我要氣瘋了，真想痛揍他一頓！）
幸運的是，這些情感衝動遵循著從扁桃核延伸到前額葉區的迴路。前額葉區位於前額的後面，是大腦的執行中心。前額葉區從大腦的各個部分接收並分析信息，然後做出行動決策。前額葉區可以拒絕情感衝動，以此確保我們可以更加高效地做出反應。（切記，它正在為你做年度審查，因此在你做出後悔的事情之前還是放鬆些，看看它會說些什麼。）如果不拒絕這種情感衝動，其結果就是產生情感綁架，此時扁桃核衝動就會受影響。當前額葉區的迴路無法阻止這些情感衝動時，就會發生這種情況。
情感中心和前額葉區的神經元之間的對話是通過一個類似於神經系統高速公路的東西來起作用的，神經系統高速公路可以幫助大腦協調思維與情感。情商對於領導力而言是至關重要的，而這種能力取決於前額葉大腦邊緣迴路的平穩運行。針對前額葉大腦邊緣迴路受損的神經病病人的研究證明，他們的認知能力可能完好無損，但情商卻受到了損害。神經病學上的這個事實明確地區分了情商與單純的認知能力，智力、技術知識或業務專長這些認知能力只存在於人的大腦皮層中。
因此，從生物學的角度而言，共鳴領導力的藝術之中交織了我們的智力和情感。當然，領導者需要具有先決的商業頭腦和決斷的思維技巧。但如果他們單純依靠智力來進行領導，那他們就錯失了等式中一個至關重要的部分。
我們以一家跨國公司的新任首席執行官為例，他一上任就打算改變公司的戰略方向。短短一年的時間，他就徹底失敗並且被公司解僱。“他認為，僅僅依靠智力就可以改變公司的現狀，而忽視人們的情感，”公司的一位高級副總裁告訴我們，“他實施了激進性的改革，卻完全沒有考慮執行改革的人是否會支持並認同他。員工們的電子郵件像暴風般湧入了董事會，大家都在抱怨他這種無視員工的領導風格，最終他被趕下了臺。”
激勵員工：領導者的主要任務
領導者的主要任務是激勵員工，使他們保持積極樂觀的態度，增加對工作的熱情，同時培養一種合作與相互信任的氛圍。當然我們絕對不是第一個提出這種觀點的人，但我們想進一步瞭解這一智慧，並且說明情商是如何幫助領導者完成這些基本任務的。情商的四個方面——自我意識、自我管理、社會意識和人際關係管理——每個方面都可以為共鳴型領導力增添一些重要的能力。
當然，這四個方面是緊密交織在一起的，它們之間存在一種動態的關係。例如，如果領導者自我意識不足或缺乏，他就無法管理自己的情感；如果他的情感失控，那麼他處理關係的能力也會受到不良影響。我們的研究已經發現了這種動態關係之下潛藏的一個體系。簡而言之，自我意識可以促進同理心和自我管理的發展，而這兩者的結合又會促進有效的人際關係管理。因此，情商領導力是建立在自我意識的基礎上的。
在商業環境下，自我意識往往會被忽視，但它卻是其他幾個方面的基礎：如果我們意識不到個人情感，就無法良好地進行管理，並且也無法更好地理解他人的情感。自我意識較強的領導者會調整適應自己內心的信號。比如，他們可以意識到情感是如何影響他們以及他們的工作表現的。他們不會讓自己的憤怒演變成一次情感的大爆發，相反，他們會隨著情感的逐漸增強而發現它，並且瞭解這種憤怒的起因，以及如何做出一些建設性的事情以改善這種情感。另一方面，缺乏自我意識的領導者可能會情緒失控，但卻不知道為什麼情感會如此任意擺佈自己。自我意識在同理心或感知他人對某種情況的觀點上發揮著重要的作用：如果一個人總是意識不到自己的個人情感，那他也就無法瞭解他人的情感。
社會意識，尤其是同理心，可以支持領導者完成根本任務的下一步工作，即推動共鳴感的建立。通過協調和適應當下人們的情感，那麼無論是在減少恐懼、平息憤怒還是吸引大家加入高昂的情感狀態之中等方面，領導者的言行舉止都會恰到好處。這種協調和適應可以讓領導者意識到指導團隊工作的共同價值和優先考慮。同樣的，缺乏同理心的領導者不知不覺地就會“跑調”，因此，他的言語行為會引發消極的反應。同理心包括傾聽和採納他人的觀點，它可以使領導者融入人們的情感渠道，從而創建共鳴感。保持一致性可以使領導者恰當地調整個人信息，以確保與大家在情感上保持同步。
最終，一旦領導者瞭解了自己的個人理想和價值觀，並且感知到團隊的情感，他們的人際關係管理能力就可以促進產生共鳴感。然而，為了引導團隊的情感基調，領導者首先必須意識到自己的方向和工作重點，而這就又將我們帶回了自我意識重要性的探討上。
情商四個方面之間存在的動態關係，在理論和實踐中都非常重要。它們是建立有效的原初領導力和共鳴感所需的基本要素。情商可以使領導者激發團隊的共鳴感，下面我們將探索隱藏在這些情商背後的神經解剖學上的奧秘。
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