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人對同一事物的立場、看法不一致甚至相反，本是正常的事。政治上，非常看重意識形態，為了鬥爭批判的需要，對人要加以保守、穩健或冒進、激進的區別，如“左派”、“右派”或“左傾”、“右傾”，講究所謂的“綱舉目張”，什麼是綱，什麼是目，分得清清楚楚。
人力資源領域的理論與實務，同樣也面臨諸多“立場”與“站隊”問題，由於充滿了模糊和不確定性，沒有標準尺度和規範要求來判斷管理行為的對錯，我們無法也沒必要分出所謂的“左右派”。不過，這樣也有一些弊端，導致我們對模糊、不確定的概念過於寬容。比如，即使面對看法完全相反的問題，大家都喜歡說“你有你的道理，我有我的理由，沒有對錯”、或“每個企業情況不一樣”，一句話就可以讓大家相安無事。
所以，現實中HR普遍習慣於莫衷一是，“各說各有理”，或左右逢源，做兩邊都不站隊的“折中派”。
另外，還有一種情況，有些HR是接受“精英派”的教育成長起來的，熟悉BAT、華為等牛X企業他們玩的一套理論，不幸的是，絕大多數HR又只有在普通中小民營企業供職的機會，如果不面對現實，關注當下的企業，選擇站錯了隊，則可能“水土不服”，工作會感到十分壓抑。
1、人性的善與惡
一切管理理論起源於對人性的理解，最終又歸於人性。筆者進入人力資源的學習後，自認為最大的收穫是學會了去正視人性的特點，並理解到人性與管理關係的重要性。
關於人性，幾千年的老祖宗，還有我們的教育，給出的答案都是人性的善良，有個假設“人是好的”，人性即使有“惡”也可以變好，這點上對人資管理理論影響最大，我們一般不去正視或迴避人性問題，特別是不去正視人性的自私，總以為通過管理技術，如文化建設、績效管理、薪酬激勵等就可以解決責任心、自律性、員工能力、敬業度提升等問題，甚至認為人性是善良的，員工本身可以達到較高的要求。
事實上，我們的管理時常遇到了難以解決的困境，原因之一是沒有直麵人性的特點是自私。人性的特點或許可以利用，但很難管理，利用管理技術或文化的宣導去改變人性的自私可能是浪費、低效、甚至無效的行為。比如，“我只為自己而奮鬥”，就是典型的自私表現，解決這個“負能量”的傳統做法是通過薪酬、績效等正向激勵，或反向壓制去管理，最終效果並不理想，如果能正視人自私的特點，相信人自私又有理性的話，我們不妨設計出“為自己幹”的場景，這就有了激發人奮力拼搏的前提，將帶來雙贏的結果。
有了這個前提，正視人性的自私，包括老闆、員工以及我們每個HR都是如此，內心就非常坦然，HR可以利用人性與管理的關係，從“對人進行管理”到“促使人的自驅動”而選擇不同思路的管理，對企業進行內部組織關係的重構，如小微自組織、內部創業、合夥人計劃、股權激勵等舉措，這也許是人力資源管理變革、轉型、升級的途徑之一。
2、制度主義與文化主義
基於對人性特點的理解、管理的作用、激勵的取向等方面考量，人力資源的管理有兩種基本邏輯：一種叫制度主義，這一種叫文化主義。這兩種主義孰輕孰重在企業身上就呈現不同的特徵，帶來的實際效果眾說紛紜，是人資界一個討論比較多但從沒定論的話題。
基於員工人性“惡”的一面，如自私、偷奸耍滑、如果不嚴格管理，員工可能要幹“壞事”，單位主要考慮反向壓制、直面矛盾與衝突，建立制度去約束管理，奉行制度主義。
而文化主義與之相反，員工是“好”的，通過正向激勵則會更好，相信員工在好的氛圍下能充分發揮人的能動性，即使出現矛盾與衝突也可以協商解決，人性化管理是文化主義的特徵。
可以這樣判斷，管理上傾向於文化主義或折中派的HR佔主流，特別是接受了“精英派”教育的HR，更是文化主義的擁護者，他們一般認為激發員工熱情最好的辦法是“取悅”員工，讓員工在公司生活得很爽、很有優越感，企業文化就帶有一股濃濃的“關愛員工”的情結，如時尚的辦公間、豐富的員工福利、彈性工作制、還有美食、運動會、興趣俱樂部、甚至建立了員工幫困基金、還把福利延伸到了職工家屬……等等，比如華為、BAT，甚至google、亞馬遜等，這些成功企業毫無疑問非常有說服力，事實上他們也是這麼做的，據說也達到了企業與員工雙贏的效果。
榜樣的力量是無窮的，不少“隔壁”企業的HR，羨慕之餘也是奉行文化主義，認為制度主義用負面情緒去管理人，容易帶來矛盾衝突，還泯滅員工熱情，正向激勵才是管理的真諦。
其實，關於文化主義和制度主義，並沒有本質上的優劣，有實際案例證明，兩者極端的管理實踐都有成功的運用，它們在不同的企業環境裡，體現了各自不同的優勢。
而對於民營中小企業，HR必須要接受一個略顯殘酷的現實，從企業承受的生存壓力、管理水平、員工素質、支付能力等方面來看，制度主義似乎是更現實的管理邏輯，也更討老闆的“歡心”，我們不能只看到奉行文化主義企業正向激勵的一面，他們光鮮背後的另一面知道嗎？
普通民營企業不具備向員工索取“高額利潤”的條件，我們觀察到，HR與老闆存在對這兩種文化取向的差異，HR因此對企業抱有怨言而分道揚鑣，而且，一味導入或文化主義氛圍越濃，可能出現企業越不賺錢的現象。
3、員工利益與企業權益的維護
在員工與企業雙方權益的維護上，就很考驗HR的取向。
網上流傳HR的拼音分別是“好人”、“壞人”的意思，多數HR以崗位特殊性為由選擇做個所謂公正的“中立派”角色，既維護企業利益，又要成為員工的主心骨，儘量滿足需求，幫助員工解決困難。
HR“中立派”的角色定位貌似公正合理，其實是個天真的想法，在平衡點上游刃有餘工作的HR鳳毛麟角，多半屬於難堪的“夾心餅乾”。現階段，員工的勞動權益與企業的用工自主權並不能達到很好的平衡，《勞動合同法》施行後更是如此，甚至成了一對矛盾，中立是個偽命題。
據觀察，HR更多充當“好人”的角色，如HR重視滿足員工的承諾；認為搞好員工關係，員工開心了，其效率也就高了；善於觀察和發現員工的需求並盡力滿足他，還有一個特徵側面反映“好人”特徵，如HR在處理勞動關係問題上很在意員工的感受，凡事都考慮要與員工協商一致、要提前通知、要支付“代通知金”或支付補償……等等。
HR為員工提供安全感、服務於員工無可厚非，但專做好人的HR肯定不受老闆的待見，幫助過頭成了員工的代言人，不設身處地體諒公司難處的HR更受老闆的厭惡。我們認為，HR對當下民營中小企業要懷有惻隱之心、同情理解老闆，更通俗一點就是HR需要明白一個道理，我們是企業僱來的，所謂“各為其主”，就必須從企業利益出發，脫離了這個出發點，HR的工作將毫無意義，要做老闆喜歡之事，排老闆心頭之憂，不能去幫助員工出頭，更不能幫助員工和老闆作對。
也就是說HR要具有“壞人”的特性——“以公司利益為重”成為HR職業習慣；服從於老闆，嚴格執行制度甘扮“黑臉”；偶爾還要打打擦邊球，幫助企業防控勞動用工法律風險，儘量規避各種補償或賠償；不遺餘力捍衛企業的勞動用工自主權。
當然，高明的HR是“操壞人的心，幹好人的活”。
“操壞人的心”意思是他們善於建立和遵守規則，優勝劣汰，企業在用工管理上“高枕無憂”；“幹好人的活”則表示HR能促使企業規範用工，員工的勞動法基準保護得到充分的保障，打造了企業的信任文化。
這樣，最終結果是更好維護了員工的權益，因此，員工與企業權益的“雙維護”並不矛盾，可以做到統一，這也是HR最智慧、性價比最高的付出。
來源|微小微xa
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