宗馥莉，娃哈哈集團有限公司（以下簡稱：娃哈哈）董事長宗慶後的獨女，人稱：“大小姐”。近年來，伴隨著宗慶後“尚能飯否”的主論調，有關接班問題，一直“困擾”著娃哈哈。當然，也“困擾”著大小姐。
只是，這位看起來“理應”接班的大小姐，在經歷了十餘年的商場歷練後，似乎依舊不能順利接班。
這背後，究竟是父女思路不一，還是大小姐能力不濟？
公開信息顯示，2004年，結束8年美國求學生涯、返回杭州的宗馥莉被父親安排擔任了杭州蕭山二號基地管委會副主任。彼時，年僅20多歲的宗馥莉進入娃哈哈的管理決策層，從基地副主任做到兼管娃哈哈旗下童裝與日化用品副產品公司總經理。2007年，宗慶後把主營業務為食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料集團（以下簡稱：宏勝）分拆出來讓宗馥莉單獨經營，並逐步放權。
作為宗慶後的獨生女，娃哈哈集團“順理成章”的繼承者，宗馥莉似乎一直試圖在爸爸面前證明自己。她曾經說：“他不能認同我，這是我最大的挫折。”然而，目前看來，這種“挫折”還在持續。
“大小姐”牌果汁
“因為這個東西做不大，保質期很短。我不太清楚她在搞什麼，她做什麼也不需要向我請示。” 近日，宗慶後在公開場合表示不看好女兒的NFC果汁“Kelly One”。
正是這番言論，將這個兩年前就已推向市場的產品再度拉回了人們的視線。
Kelly One是宗馥莉在2016年7月推出的定製化果蔬汁品牌。Kelly是她的英文名，代表數字1的英文單詞one則給人以第一、唯一的聯想。這是一款很“宗馥莉”風格的果汁，它迎合了當下年輕人更容易接受的“品牌人格化”風格，並通過父輩曾經輕視的互聯網渠道來接受訂單、銷售服務和社交分享。無論是Kelly One的策劃、營銷還是銷售，都和娃哈哈多年來的打法大相徑庭。
事實上，娃哈哈已經“三十而立”了。三十年裡，娃哈哈在消費者心中的形象幾近固化。顯然，與娃哈哈傳統的產品相比，大小姐做得這一切，都夠新潮的，甚至有些“離經叛道”。
那麼，兩年了，Kelly的KellyOne表現如何？
在傳統飲料業“磨鍊”了十年，大小姐終於把自己心儀的產品推向了市場一線，然而，就目前該產品的運營現狀而言，不知道大小姐是否滿意。
“任性”的操作
“大小姐”的掙扎，或許早在十幾年前就已上演。
2005年，宗馥莉開始參與娃哈哈杭州總部部分事業的管理工作，並出任娃哈哈童裝有限公司總經理。
公開信息顯示，娃哈哈童裝有限公司成立於2002年，在投產當年就實現了1.5億元的營業收入。
彼時的2011年，發展近十年的娃哈哈童裝業務收入也僅為2億元，這對同年娃哈哈集團670億元的營收而言，甚至不值一提。一定程度上，娃哈哈童裝不僅十餘年來幾無增長，佔集團業務的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數量僅有500多家，遠未達到宗慶後當初的目標。
對服裝設計頗有心得的宗馥莉入主娃哈哈童裝後，曾試圖將童裝的品牌形象從飲料的低端刻板印象中分離出來，但收效甚微。
在公開場合，宗馥莉也承認了這種變革的失敗：“我當時覺得娃哈哈童裝做得不太時尚，所以我自己操刀為童裝做了新潮的設計，不過，僅做了兩季，市場反響一般。”
宗馥莉曾公開表示，她對娃哈哈童裝的定位理解是“中高檔質量，中低檔價格”。
但事實是，娃哈哈的童裝，外在質量檔次不明顯，影響了消費決策；內在質量檔次傳達不力，沒能進入消費者心智。消費者最終的感覺更多是“既感覺不到高中檔的服裝，也享受不到中低檔的價格”。
類似的“掙扎”，還體現在“娃歐商場”上。
2012年，娃哈哈成立商業股份公司，進軍零售業首期17億元的投資就放在了定位為歐洲競品商場的娃歐商場項目上，並計劃5年內在全國開設100家連鎖店。
但事與願違，娃歐商場2014年就爆出虧損嚴重，拖欠租金等新聞，黯然離場。從大量公開的現場圖片和評論可以看出，號稱僅用4個月就開業的娃歐商場，從內部裝修、產品陳列到品牌規劃，都尚未達到“精品”的標準。
“開商場完全是父親的主意。” 雖然宗馥莉在接受媒體採訪時這般解釋。但不少業內人士認為，精品商場更符合留學回來的大小姐的想法；投資成立娃歐商場背後，多少都有宗馥莉的影子。
在資本市場，宗馥莉也希望通過一次漂亮的操作來獲得父親的認可。
去年3月末，香港上市公司中國糖果發佈公告，與潛在買家恆楓控股簽訂收購意向書，而恆楓控股的實際擁有人正是宗馥莉。宗馥莉的這次“買殼”，被業內人士看成是娃哈哈上市的“前奏”。
消息傳出後，中國糖果的股價也一路上漲，累計最高漲幅一度超過400%。
然而，好景不長。中國糖果便發公告稱，宗馥莉未能透過全購取得公司50%或以上股權，入股的先決條件未能達成。在宣佈要約失效後的第一個交易日，中國糖果股價當日最大跌幅超過60%，公司股價瞬間回到了3 個月前。大小姐的此次收購不僅沒有成功，還成了高位接盤者，甚至被“騙走”數億元。
這場被外界公認的“借殼上市”，最終，也沒能逃過無疾而終的命運。
“自戀”還是“自大”
參與的項目屢屢折戟，大小姐究竟為何“掙扎”？
在圈裡人看來，無論是Kelly One的“無聲”、娃哈哈童裝的深陷泥潭，還是娃歐商場的黯然離場，都是宗馥莉因為“自戀”結下的苦果。
以Kelly One為例，不難發現，從產品到營銷，“網紅”氣質始終伴隨Kelly One左右。在產品醞釀的過程中，宗馥莉也曾公開承認，“我不介意成為網紅，但是我想要成為一個跟人家不太一樣的網紅，我還是想要走企業家這條路。”
遺憾的是，不論是“網紅”，還是企業家，大小姐走得都不順。
同質化嚴重、決策簡單、信息不復雜的產品，比如食物、飲料、服裝等，需要企業對品牌進行聰明的、人格化演繹；而這種演繹的核心，就是企業講故事的能力。僅這一點，Kelly One、娃哈哈童裝、娃歐商場都沒有太多建樹。
與娃哈哈同在杭州的農夫山泉創始人鍾睒睒，卻是個中高手。
2015年末，農夫山泉17.5°NFC（非濃縮還原）果汁上市，2016年，農夫山泉又推出常溫NFC果汁產品。用董事長鍾睒睒的話來說“看起來不過是一個橙子、兩瓶果汁，農夫山泉卻為此走了非常多的彎路，幾乎可以用九死一生來形容。”
鍾睒睒在接受媒體採訪時，不斷地講述十年前就開始的農業佈局，贛南臍橙種植失敗的慘痛教訓，對上游橙農的深厚情誼，以及產品登上G20杭州峰會餐桌、實現銷售收入超5億元的“苦盡甘來”。
相比會講故事的農夫山泉，Kelly One最大的賣點就只有宗馥莉（Kelly）這個“IP”了。不過，從市場反饋來看，大小姐這個多少有些“自戀”的營銷手段，並沒能贏得消費者的認可。
在服裝事業上，宗馥莉連故事都懶得講，只是在個人審美和興趣的基礎上加以設計和改造。正如宗馥莉在“操刀”娃哈哈童裝的設計後表示，“後來我知道了，娃哈哈還是要回歸‘大眾流行’的定位。”
相比起“自戀”，“自大”則更危險一些。
覆盤“借殼上市”一事，大小姐被更多人認為，有些“自大”了。
簡單說，中國糖果在港股被認為是一隻爛殼多年，甚至被稱為“沒做過什麼好事”的“老千股”。倘若宗馥莉不那麼心急，多問、多請教，便不會這般收場。
“鬧劇”最後，宗馥莉卻公開回應：“是具有建設意義的探索。”就連被套牢的散戶也暗諷宗馥莉為“宗小姐”，意為“紈絝子弟”。
從一段流出的聊天記錄上，也或多或少能窺得大小姐那“一點點”自大。
聊天記錄顯示，宗馥莉在面對新標語的提案時，既不看分析與案例，也不看邏輯鏈，只看文字是否洋氣，“只要你一句話，讓她覺得土，那後面就不讓你說了。”
“女”承父業？
宗爸爸今年已73歲了，“退休”顯然無法避免。
福布斯中國日前披露，宗馥莉已在2018年4月出任娃哈哈市場部部長一職。而此前，宗馥莉並未在娃哈哈集團擔任任何職務，僅出任宏勝飲料集團董事長。宗馥莉的新職務或許意味著宗慶後開始為娃哈哈集團內部的權利交接做準備。
雖然在過去參與過的幾個項目上，宗馥莉歷經掙扎，屢次需要宗慶後來“擦屁股”，但不可否認的是，其執掌的宏勝，在過去的十年間裡成績斐然。
宗馥莉執掌的宏勝飲料成立於2003年，註冊資金1025萬美元，承擔了娃哈哈三分之一的產品代加工業務，主營食品香料、機械模具、印刷包裝和飲料生產等。2007年至今，宗馥莉將宏勝的下屬企業擴展到全國16個生產基地，共36家分公司，員工5800餘人。2015年還入選《2015中國民營500強企業榜單》，排名484位，營收約100億元。
在福布斯發佈的“2017中國最傑出商界女性排行榜”中，她以宏勝飲料總經理的身份位列第13名。
宗馥莉在宏勝的成績，為其重回總部提供了“底氣”。
品牌營銷專家沈博元表示：“宗慶後有過去成功打造娃哈哈王國的經驗，宗馥莉則接受過專業的歐美管理教育薰陶及理念。隨著宗馥莉正式進入集團高層，新老“宗總”的碰撞將愈發激烈。宗氏父女之間，究竟是相互融合，還是激烈交鋒，決定了娃哈哈的未來。”
“女承父業”或將在娃哈哈順利上演。
雖然宗慶後公開宣稱：“民營企業的接班不一定是子女接班，也可能是管理層接班。”但目前看來，宗慶後對女兒接班所做的準備工作，似乎也在順利進行。
彼時，接受多年西方教育的宗馥莉回國，由於不懂國內的人情世故和高管團隊格格不入，受盡牴觸。宗慶後安排其到上游公司宏勝，十年的歷練讓如今的宗馥莉獨當一面，並在娃哈哈的品牌專業化和產品升級兩個方面起到了主導作用。
在服裝業務出現掙扎的那幾年，宗慶後也力挺女兒，公開表示“如果她出問題我會去幫她擦屁股。”
即便是這次宗慶後公開“懟”了女兒的NFC果汁：“不太看好該產品，因為這個東西做不大，保質期很短。我不太清楚她在搞什麼，她做什麼也不需要向我請示。”這在上述業內人士看來，宗慶後此舉並不是在砸自己女兒的場子，而是在借自己為女兒造流量。
宗慶後說不看好的潛臺詞實際上是，“現在年輕人的產品，不一定要宗（慶後）來看好。”
其實，不論是宗慶後還是大小姐，誰執掌娃哈哈都不重要，重要的是，娃哈哈能否擺脫連年下滑的命運，業績不再跌跌不休。
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