戰略含有大量“未來”元素，必然有很多“務虛”成分，把它轉換成可以落地的東西，需要一系列複雜的過程（絕對不可以簡單化）。對於一箇中大型的組織，更需要有一套完善的戰略框架和組織機制。
一、從開好兩種會議（戰略務虛會、年度商業計劃會）開始
簡單來說，戰略務虛會是“抬頭望天會”，是需要開“腦洞”的會議，就戰略層面的各種問題進行探討。這種會議最大的忌諱是開小圈子會，小圈子很容易陷入思維定式，眼界難以開闊。這種會議可以引入外腦、甚至競爭對手、跨界優秀案例等等。
年度商業計劃會，這個東西華為在BLM模型上優化了戰略解碼的東西。可以用來參考。
兩種會議的目的大不相同，形勢與內容、甚至參加的人員也應該大不同。
我們經常聽到企業抱怨：“我們花了很多錢，請了XX諮詢公司幫我們做了戰略規劃啊，沒有什麼用，只能鎖在保險櫃裡。” 呵呵，一般來說，經費再充裕，諮詢公司再厲害，它的戰略規劃最多隻能算戰略務虛會的優質輸出。
二、在華為改進版的BLM(Business Leadship Model)中，把戰略落地的抓手稱作戰略解碼。
華為戰略落地的能力如此強，有兩個核心原因：一是管理體系起到了非常重大的作用；二是企業文化，文化導致華為的執行力特別強。本文主要講管理體系如何增強了華為的執行力。
華為早年有個“五看三定戰略管理框架模型”。其核心理念是“以客戶為中心，以目標為導向”。
戰略洞察和戰略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發展方向，從而做正確的事。以目標為導向就是講如何把事情做正確，這個核心的縱軸就是目標，首先是要把目標確定好。
華為的目標制定非常明確，要分解到產品線、行業或客戶銷售線，也一定要分解到各個部門，這個過程就是戰略解碼的過程。即把戰略目標分解成不同的目標，落地到各個組織，讓各個組織得以實現。
三、組織績效目標的戰略解碼
戰略解碼的核心原則是，價值創造決定價值分配，華為戰略解碼的核心輸入有兩個：
首先是對公司戰略和業務目標的支撐。簡單講就是公司的戰略要分解到各個部門，變成部門業務目標。自上而下的垂直分解，從公司到體系，再到部門，最後到崗位，要保證組織KPI和個人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這麼做的。
其次是對業務流程的支撐。本質上所有的業務流程只有一個核心目的，就是賺錢。打造一個能持續不斷的、最簡單高效的業務流程，是每年管理工作的核心。業務流一定會穿過很多職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業務流時高效協同，在這個過程中一定要有很多KPI互鎖，這個過程也是設置KPI核心的輸入。
整個戰略解碼過程是，從公司的戰略洞察到戰略分解，到指標體系，再到確定各個組織的KPI，然後到個人PBC。
戰略是結構效率，執行是運營效率。結構效率大於運營效率，但是沒有運營做支撐，戰略就無法有效落地。
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