领导力大师约翰H.曾格（John H. Zenger）提出了一个著名的因果律：领导者→员工→顾客→公司利润，这个因果律提醒我们：糟糕的领导者会让员工士气低落和技能低下，从而无法为顾客提供好的服务或富有竞争力的产品，进而导致公司利润滑落，甚至陷入亏损的边缘。从另一方面讲，企业要提升公司利润和竞争力，最为源头和最为长效的方略就是持续提升管理者的领导力水准。
提升领导力水准，最难以跨越的是“从优秀到卓越”。“从优秀到卓越”之间仅仅是一小步，完成跨越升级的难度却非常大。令人欣慰的是，约翰H.曾格的研究表明，一旦完成跨越升级，卓越领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。
要成为一名卓越领导者，需要遵循如下方程式开展持续修炼：卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力。
从交易领导力升级为魅力领导力
把领导和管理区分开来，是从交易领导力（transactional leadership）的概念提出开始的。交易领导力不仅仅关注任务，更关注达成任务的员工，以及员工在达成任务过程中的心理感受，要有艺术的、运用多种措施驱动员工达成任务。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。
交易领导力的前提是你手中有权力，然后如何有艺术、有策略地让员工更好地服从你。交易领导力十分强调短期绩效是否达成，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法持续调动员工内在的积极性和创造性。
仅仅有“交易领导力”还不行，卓越领导者还需要拥有“魅力领导力（charismatic leadership）”。正如李嘉诚所言：“做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召……领袖领导众人，让大家主动工作；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”
研究表明，魅力领导力主要需要具备三项关键的能力：有远大愿景和理想；能让下级认同愿景，并为该理想而奋斗前行；本人对愿景和理想一以贯之，并执着追求。可见，对魅力领导者的首要要求是：要站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为企业方向的指引者，如此才能让下属有方向感。
只有让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从到死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）。他们追随的可能不是领导者个人，而是他所指明的方向。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。
卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力
仅仅有魅力领导力，还是无法跨越升级为“卓越领导者”。因为魅力往往是短暂的。
高管层在修炼交易领导力、魅力领导力之外，更需要修炼战略领导力。
这三种类型领导力之间的关系是：卓越领导者=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力。在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要。战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。
如果你仅有一个好战略，却没有充分展示魅力领导力的行为，就无法打动员工的内心，让员工奋力执行战略；如果你没有战略领导力作为引导，魅力领导力的相关能力就不会用到恰当的地方，无法盛开出绚烂的胜利果实。
很多领导者，口才一流和蔼可亲，演讲时滔滔不绝，非常富有魅力，但是如果没有创造出战略硕果，有让组织持续拥有精彩的未来，所谓的魅力将很快变成凋谢的玫瑰。很多管理者热衷于修炼交易领导力和魅力领导力，而陷入小聪明、拉团伙、虚伪和好大喜功的境地，让组织远离了绩效文化和坦诚文化。
战略是起点，领导力是过程
战略领导力如此重要，以至于在《六韬》中姜太公告诉周文王，要警惕“七种坏人”，其中第一种“坏人”就是“无智略权谋的人，强勇轻战，轻视战略战术的运用，侥幸取胜而立功，君王千万不要用这种人做将领”。
很多CEO和创业者经常向我抱怨人手不够、人才水平不高，手下的执行力太差。这些问题肯定存在，但是我经常提醒他们的是“公司的战略是不是出了问题”——公司有战略吗？战略清晰并充分取得共识了吗？公司的战略是一个好战略还是一个坏战略？
《孙子兵法》讲得很好，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。“将帅无能，累死三军”讲的也是这个道理。
你是战略家吗？这是我在战略咨询中总问企业家或事业部总经理的一个问题，这也是每一位CEO、创业者和事业部总经理必须回答的问题：有哪些行为证明你是一位深度的战略思考者，你的战略思维有哪些，你又遵循哪些战略逻辑？
让人遗憾的是，一些人即使担任了领导职务，仍然是业务员思维；有些高级经理升为事业部总经理，仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光，3个月，刚好是一个季度，这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了，但是他的视线长度还只有3个月。这种短视往往是企业经营的最大挑战和最强羁绊。
修炼战略领导力的四大转身
在修炼战略领导力过程中，管理者需要不断提醒自己，去完成以下四大转身。
转身一：从局部专才到全局通才。要想具备领导某项业务的能力或者开启一项创业之旅，需要从专才变成通才，要对各个职能部门都有足够的了解。
这需要你在一定程度上忽略那些细枝末节的运营事项，把思想和时间都解放出来。战略的意义是必须把各个局部综合起来进行分析，形成整体观念，并且弄清一个个局部在全局中所处的位置以及彼此间的联系，并有效地将组织内部和外部的各种意见、资源调动整合起来，形成合力，为一定的全局服务。你需要谨记，战略的精髓，不在于分解，而在于综合。
转身二：从总结者到预见者。战略领导者需要有站在高山之巅极目远眺的远见能力，见人之所未见。一旦你提升为公司领导者，既要关注“绩效差距”，更要关注“机会差距”，你需要突破3个月的“远见极限”转而变成思考至少3年的未来。
公司领导者应该努力做到深谋远虑，想得深，看得远，面向未来预见并开展战略准备，而不只是针对过去总结经验。
转身三：从分析者到决断者。一旦晋升为公司级领导，你就需要自己做取舍、做决策，对自己的决定给出富有逻辑的解释。
事实上，在任何组织中，每天都会涌现出许多好想法，但是这些想法中几乎90%是和组织战略不一致，战略领导力要求你具有取舍的勇气和智慧：将那些与战略不一致的想法过滤掉，你需要富有“人际勇气”，同时你还不能打击大家群策群力的积极性。
“坏战略”的一个标志就是CEO想要的太多，没有智慧和勇气去做取舍。
转身四：从观察者到洞察者。在产业格局及产业运营稳定的阶段，也许仅仅需要“观察”就可以做到不错的经营业绩。“战略观察”是基于竞争环境的稳定性、连续性和可预测性，但是，一旦置身于变革大潮中，你就无能为力做到精确的战略观察。
此刻，你需要从“战略观察”上升到“战略洞察”。战略洞察，就是在灰度中决策，在边缘处创新，在混沌里探索前行的方向。在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么，但又必须采取行动的决策。
在一定程度上，战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方。在诸多不确定的场景下，如何共启愿景、使众人行、持续探索、获取胜利，这都是战略领导力要彰显的行为。
这一切正如一句格言所述：优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。
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