文|鄺保僑老師
導讀：
從華為的獲取分享制，到騰訊的遊戲化激勵，技術驅動時代企業的競爭力來自研發，如何才能用好橫山法則，激勵研發人員的主動創新呢？
從山寨到自主創新，今天中國企業的成長路徑已經發生了根本性改變，在自主創新決定企業的生死線的前提下，研發人員的管理變得比以往任何時候更為重要。
研發人才的管理，一直以來都是企業的難題。因為研發的特殊性，其目標管理關注產品開發的結果，工作過程難以量化評估；在考核中，更多信賴主觀判斷，缺少客觀標準，輪流坐莊。分配差距過大或過小，易出現大鍋飯或士氣低落，研發人員的薪酬水平不如互聯網，研發人才技術管理轉型難，獨立貢獻多，人才識別難，屬於高流動人群，企業替代成本高。技術驅動時代企業的競爭力來自研發，如何才能激勵研發人員的主動創新呢？
華為“獲取分享制”案例解析
“獲取分享制”是相對於“授予制”而言。授予制，是自上而下進行業績評價和利益分配，容易滋生“以領導為中心”、下級迎合領導來獲取利益的風氣。
華為的“獲取分享制”，是指使任何組織與個人的物質回報都來自於其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後臺支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。
華為的研發團隊組織結構發生過兩次重大調整，從1987年至1997年的第一階段，是華為創業的前十年，跟中國許多傳統企業一樣，華為對研發部門採用了職能式管理，分為中央研發、中試和生產三大部門，無項目管理，無可行的計劃，無產品數據管理，無版本管理，無技術管理，無企業標準。
從1998年到2011年，是華為進入弱矩陣管理階段。雖然仍然保持中央研發、中試和生產三大部門，開始實施項目經理制，由項目經理負責產品的中央研發、中試和生產。
華為在研發人才激勵方面採取的“獲取分享制”：作戰部門根據經營結果獲取獎金，後臺支持部門通過為作戰部門提供服務分享獎金。其高級表現形式為員工執股計劃，通過讓員工執有股票，使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。為了鼓勵研發人員沉下心在技術的道路上做專做精，華為的研發人才晉升通道分為技術通道和管理通道，這樣很多技術專家的地位並不比管理職位差。
1、實現前後臺業績掛勾。
強化後臺對前臺一線的支持力度，加強前後臺崗位配合和流程效率提升。
2、提高薪酬彈性。
將員工利益和個人價值實現及貢獻產出合理銜接，提高激勵的有效性。同時體現公司整體對客戶需求的滿足和客戶體驗的達成為導向。
3、實行“自下而上”的物資激勵。
傾向對基層業務單位的物質激勵。
從2012年至今，華為進入強矩陣的組織形態，通過建立企業管理平臺、技術平臺和運作支持平臺，全面推行項目管理，建立許多跨部門的矩陣組織，基於IPD模式，通過產品生命週期的管理來實現業務目標。
正因為有了適合的組織結構和良好的激勵機制，華為對研發人員的管理契合了橫山法則，讓每一位員工自覺主動完成創新工作，上下齊心終於超越愛立信為通信行業全球的老大。
研發人員只能用固定工資？
很多公司都有研發團隊，有一些軟件公司、設計公司更是會面臨如何給軟件工程師、設計師做薪酬績效考核的問題，因為研發在產品和銷售的前端，而且很多公司研發週期長短不一，很難實現即時激勵，並且研發員工輸出的都是智慧結晶，研發項目標準不一，導致很難進行考核激勵。
現實中，很多研發員工的效率是跟不上公司或客戶需求的節奏，導致公司產品在市場競爭中長期處於弱勢水平。現在是快魚吃慢魚的時代，商業機會稍縱即逝，難道研發人員只能用固定工資了嗎？如果只是用固定工資，對大部分員工來講，就是限制了員工的創造力，因為人性是懶惰的，大部分員工都把舒適安逸為前提，但往往就是這種舒適和安逸的想法，讓企業失去了很多商業機會。
低人效、低效率導致高成本
如果員工做多做少是一樣的，大部分人是選擇少做而非多做。如果公司有忙不完的活，大部分員工就會選擇怠工，因為怠工老闆是很難直接看穿，但也是因為怠工導致企業人效低下，因為人效低，企業成本就會不斷增加，因為成本不斷增加，企業的競爭力就會不斷下降。所以，對研發人員的薪酬績效體系的變革是非常重要的。
今天，針對研發人員，特別分享3種薪酬績效模式
一、項目跟進制（初級）
大部分企業，面對研發人員最頭痛的還是效率的問題，都希望研發人員能按時按質按節點地完成新的產品或項目，然後再繼續開始另外一個新的產品或項目。這種操作方式如下：
1、研發人員的固定工資中拿出30%左右做項目進度管理，如原來固定10000元，現在就是：7000元（固定）+3000元（項目進度管理，彈性）；
2、制定項目進度表：如圖示
3、每個月初將3000元根據項目緊急和重要程度分配到各個項目或項目節點上，並制定出每個項目或節點的激勵標準。
以上操作簡單，員工薪酬的高低由是否按時按質完成項目決定的，這種操作方式激勵點相對單一，只針對項目進度做激勵。
二、項目基點制（中初）
1、研發人員的固定工資中拿出50%左右做項目進度管理，如原來固定10000元，現在就是：5000元（固定）+5000元（基點工資，彈性）；
2、制定項目基點標準：一般根據人工、時間、難易程度3個維度；
3、設定常規基點標準；
4、設定其它基點標準；
5、設計基點激勵標準：如圖示
以上激勵旨在全面激勵研發人員，以基點做為衡量、考核、激勵員工的唯一標準，員工最後拿到多少工資由基點的數量來決定。
後期還可以把基點與員工的晉升、年終獎、合夥人、股權等未來激勵捆綁在一起，快速全面提升員工的工作積極性。
三、項目承包制（高級）
1、研發人員的固定工資中拿出80%左右做項目進度管理，如原來固定10000元，現在就是：2000元（固定）+8000元（工資包，彈性）；
2、每一個項目分發到項目組時，都把項目組當成是另外一家公司，相當於把項目外發，然後把項目根據方式二進行定價、交期。
3、根據項目節點，建立再次分配規則，誰按時完成了節點誰就拿到對應的薪酬。
4、定製項目結算規則：如提前或按期完成，項目定價款全部分給相對應的員工，如違約完成，則按相關員工的人/天成本進行核算，項目組共同向公司交納超期成本。
這種方式會是未來的主流，把員工當成是項目合夥人，員工直接從每一個項目中獲得收益。
這三種方式，我們都在不同的企業進行了落地，一旦落地都能快速提升人效和績效。績效變革是所有變革當中最難的，因為它觸動了員工的奶酪，但是不變革，企業的未來將會更難。
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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文：鄺老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大中小企業診斷把脈，救死扶危；
誓做企業薪酬績效改革的領導者和踐行者。
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