無論你是準備進入新零售，還是在深耕新零售，希望能透過以下1萬多字的內容能幫助到你，文中列舉了好市多（Costco）、良品鋪子、孩子王、小米、韓都衣舍等企業如何迎戰新零售，我們抽象出重構零售人貨場的邏輯圖和方法論，
讓你重新看待未來零售的新機會。
在零售知識氾濫繁雜的今天，有關新零售信息從各個渠道撲面而來之時，我們感受到的是信息過載，辨識度很低，看到這些而又心生焦慮，各種表象信息往往掩蓋了事物的本質。
和往年最大的不同，今天不論做什麼行業，甚至創業者都往新零售這條路上擠，就連羅振宇、吳曉波等媒體人、財經作家都不約而同在跨年晚會，文章、公開演講等場合開始談論新零售。新零售儼然稱為一種人人關注的熱詞，那麼，新零售處在一個窗口期，我們如何找到新零售下的時代縫隙，並且還能迎著光往前奔跑？
什麼是新零售？
在新零售的世界裡，1千個人有1千種新零售的理解，他們各自都從自己行業的認知來詮釋新零售，每個零售人都有自己的標籤認知，而新，代表的是未知，意味過去的就是舊，不論企業昨天有多大，都不要活在舊的零售裡。
作為從業者，應站在需求鏈的角度去思考，今天，我們的零售該如何重構？
不妨給自己提個問：你們對面的消費者，需要什麼產品？然後進一步思考如何抓住消費者需求的變化，能夠在這中間捕捉到機會？最終能夠化成企業供應鏈的能力，並以一個柔性供應鏈快速去反應。
它的成功與否，核心就是圍繞人、貨、場中商業元素的重構，能不能真正帶來效率，讓消費者看到就能得到，想到就能買到。從線上購物來看，最早是三日達、隔日達，慢慢就有人提高到次日達，現在
已經發展到3 小時、1 小時甚至30 分鐘就可以送到。
移動互聯網帶來無不處在的消費場景，手機已儼然成為人肢體的延伸，高效地為我們解決出衣、食、住、行所需的信息，支付、物流、社交等需求，前所未有地體會到一切皆有可能，萬物皆零售。手機而接入互聯網之後，消費的生態發生了變化，誰越能提高從“想要”到“得到”的效率，快速幫助消費者匹配到他想要的，誰就越能令顧客滿意，找到商機。
移動和社交的發展，也重新定義了線下零售店的功能，原來是賣東西的零售場景，現在可以成為一個分倉，變成了一個體驗中心、配送中心。新零售時代下，門店原來可以給用戶提供了一個更柔性的供應鏈，可以讓消費者離店後，隨時訂隨時送，無時不刻無處不在地滿足用戶需求。
所見即所得，新零售就是更高效率的零售，更有效率的為顧客創造價值，同時提升企業自身資金效率。
效率從哪裡來？
而今，零售已經進入到商業元素重構才能更好發揮效率的深水區，效率從哪裡求？
1、為什麼大賣場，百貨店遭遇業績會遭遇滑鐵盧？
因為一件成本100元不到的襯衣在中國的商店裡要賣到1000元以上，定倍率有驚人的10多倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍。
在注重性價比，注重體驗的消費時代，大賣場，百貨店業績下跌最為慘烈。百思買、家樂福、樂購、人人樂、新一佳，從自建電商到線上線下O2O，經過艱苦卓越的奮戰之後，業績依舊沒有得到明顯的改善，大部分公司的股東價值已經損失慘重，曾經有超市三巨頭：新一佳、人人樂、華潤。如今新一佳已經破產清算，人人樂已經在虧損的道路上越走越遠。
2、商業街日漸蕭條
臨街商鋪更替頻繁，一年洗牌率20%，三年60%以上，昔日盛極的商業街，如今空鋪連連，曾經紅極一時的上海的四川北路、杭州的鳳起路、體育場路等很多城市這些耳熟能詳的路段，如今空鋪連連 ，路過之後更是有“人是物非”的感覺。時過境遷，僅僅依靠一個臨街鋪面一鋪吃三代時代已經遠去，現在變成一鋪套三代。
誰是推倒大賣場，百貨店、商業街生意牆的那雙手?
移動互聯網時代裡，人的生活半徑越來越小，“離人最近”的社區商圈已經逐步成熟，沒有好的消費體驗（包括購物環境的體驗、產品體驗、服務體驗、價格體驗等），消費者就沒有動力專程驅車去離家更遠的大賣場、百貨商場、商業街。
其實，更深層次背後是當移動互聯網、社交零售的快速發展，讓商業信息更加透明，消費者覺醒後，再也不願意為步行街和百貨高租金商業地產模式下，所溢出的那部分低效高價埋單。消費者需要知情權和選擇權，這場革命的發動者，將不再是企業家，也不僅僅是朝陽群眾，表面好像是馬雲，而實際上可能是任何一位我們周圍吃瓜的群眾，每個消費者都將可能成為新零售革命的主角。
因為，消費者已經成為零售世界的中心，藉助移動互聯網、社交媒體、人工智能等新技術，他們可以跨越時間和空間，實時連接起來，掀起零售革命。
雷軍認為唯有提高零售全鏈路（生產、流通、交易）的效率，不讓用戶為降低商業運轉中間環節的巨大耗損而埋單。不用讓所有“降低成本”的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從90%的運營、交易成本開刀來創造客戶價值。
效率的提升不是來自產品的生產成本，而是來自經營者的運營能力，尤其是交付產品給用戶時的交易成本的極大降低，正如小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現，造就了用戶信任的基礎。
正如小米創辦之初，就有一個宏大的理想：要改變商業世界中普遍低下的效率。小米有勇氣、有決心推動一次深刻的商業效率革命。作為經營者，我們都應該有這份勇氣。
在零售運營中找到提升效率的關鍵因素
一、先解構
傳統零售全鏈路裡面，先有工廠，然後生產了產品，再去找通路，然後通過銷售渠道賣給顧客，我們很多朋友經常問我，曉鋒老師，你從事零售這麼多年，認識很多賣場和渠道，能不能幫我介紹？我說介紹沒有問題，能不能賣得動，那是你的事情，渠道的成本很高，渠道就是一個擂臺，出了局全是成本。
認知上的三大誤區：
1）價值誤區
自我價值自我認定，企業認為：我的產品最好。顧客：不能滿足我的需求有卵用。如凡客誠品從“平價.匠心”轉向“年代感營銷”，廣告火了，企業快熄火了，大家知道的是韓寒體，曾經策劃這個活動的人今天還拿出來作為成功案例津津樂道。平價又匠心，高性價比多好。
世界上有兩種公司：一種是儘可能地說服客戶支付一個高利潤的公司如愛馬仕、法拉利等奢侈品；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。兩種思路都能行得通，但亞馬遜、小米、好市多都選擇了後者。凡客誠品從探尋顧客價值倒退到企業決定價值，從此品牌走上下坡路。陳年估計忘了，而價值恰恰是由消費需求端發起的。
2）成本誤區
企業習慣從自己內部供應端的成本來定價，經營者自認為：我的價格很公道。顧客：根本就不值，因為我用不著。如魅族pro7，售價以副屏的成本而定，用戶認為副屏雞肋，導致pro7庫存大量積壓，上市4個月後價格從2880元跳水至1600元。消費市場中，只有基於顧客端需求和消費力定價，才能讓客戶主動埋單。
3）體驗誤區
消費者購物從物質的滿足上升為心理的滿足，有時企業自嗨型創新：自認為這樣很酷。顧客：你很酷和我又有關係嗎？如順豐嘿客以店內海報與屏幕代替實體商品，沒有洞察顧客對商品琳琅滿目且可觸達的心理需求，冰冷的屏幕導致體驗感不佳，接連虧損後順豐宣佈放棄順豐嘿客。
人貨場的三大痛點：
1）人的痛點
顧客是想象出來的，射擊卻瞄不準靶心。目標群體是想象出來的顧客，大多數經營者無法精準描述用戶特徵，大數據時代，零售企業要做到比顧客的媽媽還了解顧客。門店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數字化並不是指商品的數字化，這點現在很多企業都已經做到了，最難的是如何實現顧客的數字化，做不到這一點，我們的大數據就是個'瞎子'，定價和供應鏈都沒辦法做。
2）貨的痛點
用戶不精準，導致採購/訂貨不精準，造成庫存積壓。中國女鞋不同程度的都遭遇了業績的“滑鐵盧，除了百麗、達芙妮外， “女鞋第一股”星期六庫在存積壓太多的情況下，不得不開始大甩賣清庫存，更傳出原價上千的鞋、現價只要89元。在2014年，星期六庫存比例再次大幅攀升，達到47.8%，數據顯示，2015年～2017年間，星期六每年減少200多家門店，星期六的歸母淨利潤總額僅為3.69億元，相當於1年基本虧掉7年賺的錢。用戶不精準，也讓讓美特斯邦威讓原先一代的目標群體漸行漸遠，造成庫存積壓過剩，引發關店潮。
3）場的痛點
渠道多重，會員數據不通，渠道與部門之間互相割裂，甚至左右手互搏，內部互為競爭削弱了體驗，導致一批用戶流失。很多零售企業都想線上線下同價且營銷一致，但運營過程中線上線下變成了競爭關係，延伸為渠道割裂，引發顧客在渠道內的消費場景被分化，體驗得不到一致性，導致忠誠度降低。
人貨場的變化，傳統零售模式逐步瓦解。
因為觀眾需求變了。消費者從單一產品需求到生活解決方案，比如盒馬，圍繞三公里盒區房，提出“你在哪裡，盒馬就在哪裡”的服務，重新定義了零售邊界。在盒區房區域，盒馬不僅送生鮮，提供的社區生活服務，提出““比遠親更近，比近鄰更親”的服務價值。
遊戲規則變了。 從過去品牌商掌握話語權到顧客掌握主導權，消費者可以全天候、跨時空隨時連接一切，社交媒體興起，消費者希望從體驗中感受產品，不再相信品牌商自言自語式的廣告，更喜歡看評論，問知乎，混社群，然後才決定在哪裡購買商品。
競爭賽道變了。 零售基礎設施從人工到邁進人工智能，“物聯網+零售”雲、網、端深度結合實現智能化、自動化零售。無人收銀，刷臉購、無人機、無人倉已經走進零售業，人工智能正在重塑商業，如絲芙蘭和其他美容品牌開始用人工智能和AR技術為顧客提供虛擬試用體驗。在線上，聊天機器人和機器學習算法自動解析與購物門店相關的問題，在物流方面，阿里巴巴在3D立體包裝方面使用了深度學習技術，目標是在儘可能小的空間內打包更多的東西。機器學習和基於計算機視覺的技術是如何影響零售鏈的所有環節。
以上種種我們看到，以創新用戶價值為核心的零售邏輯正在顯出鋒芒。
以用戶為中心下的消費方式在逆向牽引生產方式變革，零售生態延伸發生改變，我們原來關注C端，現在慢慢關注產業鏈進入到B端，整個體系進行重塑，重塑了供應鏈。
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