文/金錯刀頻道 Zoe
這幾年，倒閉成了實體店逃不過的劫。
全國超市巨頭沃爾瑪頻頻關閉門店，
號稱19年不關一家店大潤發也賣給了阿里，
刀哥旁邊的華聯也快要撤了，
真是鐵打的地段，流水的關門。
而就在這些關店潮中，有一家民工開的商超屹立不倒，
以一年開六七十家的態勢，一路高歌猛進。
現今全國門店總數600家左右，一年狂賺492億，
就連劉強東都佩服他，給他投了43.1億元。
不僅如此，馬化騰也坐不住了，為他斥資46.8億，得到超市5%的股份。
但這個人究竟為什麼能受到兩位大佬如此青睞？
因為他是總不按套路出牌。
1
19歲輟學搬磚，現今年賺492億
說起這個人大家都知道——永輝超市的創始人張軒松。
從0到100萬，只用了5年時間
據說張軒松學生時代成績極差，連著6年考試語數外三門分數加起來不足100分。
後來，19歲的張軒松，實在無心學習，決定輟學投入商海，但是無學歷背景的他只能幹些開始扛包、搬磚的體力活。
但他不甘心，開始東拼西湊借錢，最終接手了一家啤酒批發店。
但本錢少，也沒錢宣傳，拿什麼跟紮根數年的當地人競爭？這讓張軒松傷透了腦筋。
眼巴巴看著別家生意興隆，張軒松愁容滿面，他思來想去，打出了一張新牌—— “24小時營業、1小時送貨上門”。
果然，在當時不算便捷，快遞還沒幾個人聽過的年代，這招很管用。
由於沒錢僱人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，風雨無阻，一干就是整整5年，他從三級代理幹到福建省總代，賺到了人生第一個100萬。
創業中決策失誤，血本無歸
1995年，當街上陸續冒出超市時，張軒松敏銳的嗅覺又被刺激，他斷言，這種經營理念先進、品種繁多的新業態，一定會成為新的潮流。
發現“苗頭”後，張軒松馬上行動，將目光瞄準零售業，創辦了第一家超市——“福州市鼓樓區古樂微利超市”。
張軒松又死磕“天天平價”的經營理念，並把理念變成了他經營超市的樣板口號：
“一瓶可口可樂別人賣3塊錢，我們只賣2.3-2.5元，對於顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然很好”。
但可惜的是張軒松並沒有把重點放在這家店，而是把寶押在了啤酒生產上。
小有積蓄的張軒松想自己做啤酒的一條龍生意，從啤酒生產到分銷包圓，自己即是廠商也是經銷商。
但當地的啤酒產業縮水的厲害，不斷地在走下坡路，張軒松投入的資金一下被套住，幾乎血本無歸。
這次教訓極其深刻，張軒松決定退出啤酒行業，一心死磕自己的小超市。
1997年3月，開辦了福州市鼓樓區榕達自選商店；
1998年8月，開辦了福州市火車站地區永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。
2010年12月，永輝成功上市，藉助資本力量在全國迅速擴張。
2015年，永輝全國門店數量超過360家，經營面積超過300萬平方米，收入接近500億。
並且線上巨頭京東43億入股永輝，達成戰略合作。
短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財富超過7億，54位骨幹員工身價過千萬。
2
面對巨頭圍剿，靠生鮮殺出一條血路
但永輝超市一直面臨挑戰，就在它開業後的第二年，家樂福、沃爾瑪等外資超市來勢洶洶，在全國各地建立據點。
巨頭所到之處，方圓數公里內的中小超市和傳統百貨業全被血洗，同行一批批倒下，張軒松深感危機四伏。
開生鮮專營先河
張軒松頂住壓力，一直在死磕一個問題：
這些巨頭經營了幾十年，有什麼是他們做不到的？
於是便有了“農改超”這一創新。
他摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的常規套路，建立起了以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店，把超市變成了一個井然有序的農貿市場。
整潔的環境、比農貿市場便宜10%的價格，消費者們趨之若鶩，同時也帶動了店裡其他商品的銷量。
這次創新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實力雄厚的洋巨頭直接競爭，因為洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，因此也就不可能對他形成威脅。
所以說，避開競爭是最聰明的競爭。
而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國，可謂開行業先河。
圍繞生鮮，又做兩件事開行業先河
1.“包銷到戶”，直接找漁民、農民進貨
在生鮮採購上，省去所有中間環節，直接找漁民進貨，並連夜送到超市，為此專門他組建了一支採購大軍。
採購農產品時，張軒松乾脆把生產也包了，向農民提供種子、化肥和先進農具，最終產品保底收購。
這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。
2.把員工變成自己的合夥人
但是慢慢的，張軒松在觀察中發現一個問題：
員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。
為此張軒松說：
“一線員工幹最髒、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？”
於是他將合夥人制引入永輝，而合夥人制通常存在於金融、諮詢等高端行業，在零售業還是頭一次。
但這破天荒的做法卻實現了雙贏。
一線員工們把永輝當成自己的事業，大大降低了生鮮類損耗率，連服務態度也發生了很大轉變，消費者甚至稱像進自己家一樣。
對永輝而言，在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住了人才。
3
別家慘淡度日，永輝卻能逆勢增長
然而，從2013年開始，傳統零售業在電商碾壓下陸續出現關店現象。沃爾瑪、麥德龍、華潤萬家等紛紛掀起關店潮。
實體零售業遭遇空前血洗。
張軒鬆開始緊張起來，不斷求變，向線上線下融合的新零售轉型。
補齊物流短板，與京東強強聯合
線上，永輝除自建APP外，還與京東到家合作，藉助大平臺提高線上流量，將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合，為線上用戶提供3公里內2小時送達服務。
向新零售轉型，推出“超市+餐飲”模式
線下，由於傳統大賣場，除了商品就是商品，毫無購物體驗，日漸失去消費者青睞。
於是永輝推出了“超市+餐飲”模式，旨在通過增加顧客在店內消費頻次和滯留時間，帶來衍生消費。
此模式，既增強了體驗，讓商品和體驗能夠同步在賣場中呈現，又可多元吸引客群。
另外，還推出超級物種。
所謂超級物種，張軒鬆解釋為“未來超市+餐飲”，讓消費者尋找未來生活。
這裡提供來自全球的生鮮食材，還可以現場加工烹製，現場享用，也可以3公里內送貨到家。
這種線上線下一體化，可以覆蓋到不同的消費客群，從而彌補門店客流不足帶來的業績下滑，並進一步增強與用戶間的粘度。
但是，改變的不只是永輝。
自馬雲發出新零售信號後，新零售領域暗濤洶湧。
各大型商超不甘落後，開始了類似轉型探索，例如步步高開始加大精品超市佈局。
與此同時，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、地利生鮮等新進者也在迅速擴張，已然成為“超級物種”的強勁對手。
張軒松面臨的，將是一場新的決戰，他是否能像曾經那樣輝煌，還是個未知數。
結語
永輝超市發展到現在，歷經數次磨難，但每次張軒松都不按套路出牌，敢於做第一個吃螃蟹的人，令永輝起死回生。
所以說，大賣場並沒有窮途末路，而是很多企業創始人喪失了吃螃蟹精神。
就像馬雲在演講中說：
“不是中國的實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了。”
閱讀更多 金錯刀 的文章
