今天和大家分享騰訊爸爸馬化騰寫的一篇文，這篇文中馬化騰從早期創業開始回顧，涉及創業公司的生存之道、QQ迅速發展起來的背後原因、推出微信前後他幕後的思考、他做產品的一手實操方法、投資Facebook與snapchat的總結以及他最大的擔憂。
1、創業維艱
我在1998年註冊了騰訊公司，當時父母都沒有想到，他們說：“你這個書呆子還可以去開公司啊。”所以他們建議我找合夥人一起做，可以彌補自身的缺陷。
我對產品比較在行，當時懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人不太懂計算機，我剛好在這個跨界中間。張志東絕對是學霸，實踐能力、工程能力很強。陳一丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律很瞭解。曾李青長得就像老闆，出去別人握手都先跟他握。我的名片只寫工程師，不敢寫總經理，怕人家覺得你們這公司玄乎了。
當時在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家。我們的主要業務是為深圳電信、深圳聯通和一些尋呼臺做項目，副產品是QQ。QQ最早的名字叫「網絡尋呼機」，最早的圖標就是一個「BP機」。我們開發出來這個產品是想賣給別的運營商，可是價格一直談不攏。
產品在自己的手上，用戶又瘋漲，運營QQ所需的投入越來越大，沒錢買服務器，這逼得我們很早就要想怎麼有造血的能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒，為的是能夠賺到一點點錢，用來養活QQ，比如我們要向通訊局交服務器託管費等。
此外，我當時也四處去籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑「註冊用戶數量」可以辦抵押貸款的；與國內投資商談，對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產。1999年下半年，我拿著改了6個版本、20多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資，最後碰到了IDG和盈科數碼，他們給了我們400萬美元。有了這筆資金，公司就買了20萬兆的IBM服務器，那時放在桌上，心裡別提有多美了。
2001年的時候，前幾名的互聯網公司都上市賺錢了，QQ註冊用戶已經達到2億，但缺乏現成的收費渠道，我們心裡也很著急。這時候中國移動推出的「移動夢網」改變了我們的生存狀態。我想到通過與運營商走二八分賬的協議實現業務增長（運營商20%，騰訊80%），2002年，移動QQ佔到騰訊公司整體業務收入的70%。
之後我們繼續以較低的成本開展新業務，並且在新業務和功能方面，通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，因為這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。
那時候MSN很強勢，基本上大家認為QQ是死定的，只是什麼時候死而已。但我們針對國內網絡結構做了大量的優化。我們傳文件很快，有聊天室，包括我們的頭像是個性化的，口碑就這樣建立起來了。
講這段歷史，其實是為了說創業最開始的第一步是要生存，先能生存下來，但這也是最難的。你要創業的話，第一個想法是第一年的工資怎麼辦，你第一年的收入怎麼著至少房租得交吧?房租水電你能不能掙回來，這是一個很基本的東西，所以當時沒有想那麼多什麼領導力的，因為這個公司能不能走下去都很難說，小企業的成功概率算下來是很低的。現在創業的這個條件比當年好的太多太多了，但是因為門檻低了，競爭也更加激烈。
這裡我也有兩點建議供你參考：
1）創業初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。
我幾乎每週都會收到一些郵件，“馬總，我有一個很好的想法，可以幫你創造100億的利潤，但我要面談。”一般這些人想法都太大了，其實創業者就要將自己的想法聚焦一些。
2）留意跨界所產生的機會。
現在我們提互聯網+，談論更多的是兩個領域之間是否存在機會，那是藍海，跨界的部分如果你兩邊都懂，就有很大機會。
2、自我顛覆
很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。
以前都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上。但微信反其道而行之，為什麼反而特別有魅力呢？因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，把移動端變成人隨身的一個器官。
微信的誕生源自於騰訊的危機感，因為微博的出現，還是從社交切入，對於騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產品，最後一個團隊做出來了微信。
坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，那我們可能根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，研究產品。
微信的第一個版本沒有做通信錄匹配，當時中國聯通說你做了，就觸紅線了。那好吧，不匹配，然後出來的東西就好像一個閹割版的QQ，沒有意思。即便這樣，正在廣西、雲南開會的中國移動知道了也立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，我們在別的地方要懲罰你。
後來市場競爭起來了，國內出現了好幾家同類產品，我說不行了，不管了懲罰也要做，於是通信錄便加進來了。這樣用戶加入微信之後，看到有好朋友冒出來，互動就高了。
因為這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部，我說如果你能出一個命令禁止微信也可以，我還有手機QQ，我不怕。但是封掉微信，國外的那些軟件就進來做了。
微信做起來後，有件事情讓我感觸很大，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，已經上線一年多了，日活躍70萬，一放到微信上立刻變成1700萬，這就是社交的力量。
經歷了這些危機和轉型之後，我有一個比較大的感悟，就是移動互聯網時代，一個企業表面看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個社會的趨勢，就非常危險，之前積累的東西就很可能灰飛煙滅了。
很多人問我潮流來了怎麼辦？大家都知道要改變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己的既得利益，或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備，例如開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你主動放棄不做，市場上的對手就一定會做，這還不如自己先試一下。
3、產品思維
其實抓住機遇只是一個開始，對於互聯網企業產品才是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用戶那樣思考，並每天高頻使用產品，不斷髮現不足，一天發現一個解決一個，就會引發口碑效應。
另外，創始人要抹掉身份去用戶那裡「潛水」，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最後到了自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。
在騰訊，有一個「10/100/1000法則」——產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑於去論壇提出問題，做產品的人就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和用戶接觸、解決。這樣，三個月後，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。
有了這些基礎後，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產品。在產品中，有很多東西看著很好，但是並不是應該做的。比如，微信選擇不做「在線」、「離線」的概念。第一，因為手機移動端一定是「在線」的，做一個「離線」畫蛇添足。
但為什麼也沒有顯示「在線」呢？這裡面又考慮了很多細微的區別，消息送達後，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。
後來我們也收到了很多人的建議做一個「已讀」，但這樣發的人爽，接受的人不一定很爽。這裡面其實是很複雜的，不單單是一項技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。
另外一個例子就是語音搜索，我們沒有作為重點去做，這個功能看起來方便，其實未必，比如一個人對著手機說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可多按幾下。
當然，我們也走過很多的彎路，後來我們發現複製別人的路徑，最後往往是失敗的。我們的團隊曾經照著百度做搜索，人家有什麼我們也做什麼，沒有想到別的路徑，所以並沒做起來。但搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶？輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，開闢了另外一條路，就比我們做得好，而且人家花的錢是我們的三分之一。
像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，產品是一模一樣的東西，最後越做越沒希望。包括我們的微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破，跟著別人走到死路里去了。
4、我最大的擔憂
每一個身處互聯網行業的人都會有一種巨大的危機感——這裡產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這裡沒有僥倖，沒有永遠的第一，甚至也都沒有對錯，只要用戶沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是互聯網行業的殘酷。
有時候，各個行業都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好，這是自己最大的擔憂。雖然我們幹這行，卻不理解以後互聯網主流用戶的使用習慣是什麼。
而且用戶的需求和喜好瞬息萬變，95後、00後人群的需求是什麼？我們每天都在研究。包括微信，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什麼錯都沒有，最後就是錯在自己太老了。怎麼樣順應潮流?是不是沒事把自己品牌刷新一次？
我的看法有兩點：
1）如果你自己不理解，那你應該找能理解這些的人讓他到前面去闖，讓他們多和年輕用戶接觸，瞭解需求。我現在有時候就去問小孩，測試一下，這個產品你會喜歡嗎？再問他的小夥伴喜歡嗎？他們有時候比我們還看得準。
2）通過投資一些這樣的企業和產品。在這些投資中，看不懂和後悔的經歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候，自己通過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌破當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，25塊就出手賣掉了。
當時我都覺得Facebook很難商業化，但人家最後就做到了，並且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當然這也得益於各種各樣APP需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個行業內的，都會看走眼。
還有一例就是snapchat，我投了點股票，現在說起來很後悔，當時這家公司的股票還不到1美金的時候沒投。當時他們只有幾個人，我們副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了。但後來它的數據增長不錯，我們是在它8億美金估值的時候進入。
我試著研究它火在什麼地方？發現12歲到18歲的女性用戶很喜歡這款產品，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是拍照片，只能按著才能看，你一截圖，對方就會知道你在截圖，這個軟件打感知截圖的賣點。我們當時幾個人試著玩一玩，覺得很好無聊。後來投資調查指出，用戶覺得這個應用沒有壓力，就是消費照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。
相信很多創業者會問，我什麼不談談錢的問題，因為傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能。這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和拼危機感。一切取決於你能不能做出精品，是不是最好的。
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