根據Linux基金會2017年開源職位報告顯示，過去一年中89%的企業招聘經理感覺難以找到合適的開源人才。在這樣的大環境下，企業邁向開源首先要解決的第一個問題就是人才的儲備和培養問題。
每隔幾年，IT領域就會爆發一次“鑽石革命”，從大型機到小型機再到雲計算，數據的存儲、傳輸、計算和管理已經變得越來越便捷和高效。而現如今，當我們談雲計算時，不得不提的就是開源。作為雲計算的關鍵技術，開源因為能夠提供更加靈活和開放的構建方法，正在不斷加速雲應用的普及，成為許多企業上雲的重要選擇。
相關數據顯示，全球近年來產生的開源項目達到數以萬計，其中40%與雲計算有關。在華泰人壽保險公司（以下簡稱“華泰人壽”）信息技術部總經理張毅看來，這樣的大勢所趨主要源自於兩點，一是成本可控優勢，二是高性能和靈活性。
正因如此，華泰人壽兩年前開始基於紅帽技術搭建了內部的開源容器平臺，目前已經使得系統可用性達到了99.99%，同時還解決了系統版本發佈和管理的諸多問題，不僅縮短了版本發佈時長，還大大降低了差錯率。
圖左至右分別為：華泰人壽信息技術部總經理張毅、紅帽全球副總裁兼中國區總裁曹衡康、至頂網總經理兼總編高飛
企業對開源人才的需求是“道天地將法”所趨
對此，紅帽全球副總裁兼中國區總裁曹衡康也深有感觸，他表示：“開源技術之所以在近幾年來變得越來越重要是‘道天地將法’所趨。”“IT領域每隔五年就會有新的‘時尚’技術出現。如今，許多企業都處於成本控制與定製化應用開發的雙重壓力之下。同時，開源行業標準逐漸成型，技術環境愈加成熟，所有這些因素都成為開源技術發展的推動力。”
然而，即便如此，企業還必須意識到的問題是開源並不等於免費，要實現軟件的部署和應用，進而解決切切實實的業務問題，其實並非易事。業務流程需要定製、混合架構需要管理、DevOps要實現……在開源項目落地過程中，就需要更多的技術人員參與進來。
在這方面，過去大部分企業都已經習慣於IT服務外包模式，從外部直接購買閉源的商業軟件。而在開源項目中，情況大有不同。在張毅看來，開源技術相對閉源的起點較高，因此要求技術人員擁有更廣闊的視野、能夠通盤考慮問題，併發自心底熱愛開發。
“如果用美食來比喻，傳統的商業軟件更像是一道道法式大餐、日式料理，眾口難調無法滿足每個人的口味需求。而開源軟件更像是四川小吃，花式多樣能夠讓大家隨需挑選。這對於‘廚師’的要求顯然是不同的”張毅說道。
曹衡康指出，這恰恰是紅帽多年來一直強調的開放、自由和創新的開源文化，總結來說就是“人人為我，我為人人”。“可以看到，當紅帽對外為企業輸出和轉化技術能力的同時，也在通過源源不斷的代碼輸入完善自己的方案，進而再服務於企業和更多技術人員，推動整個生態的迭代和創新。”他這樣說。
開源人才培養：創新文化與成熟機制雙管齊下
然而，根據Linux基金會2017年開源職位報告顯示，過去一年中89%的企業招聘經理感覺難以找到包括雲技能開發者、DevOps工程師和系統管理員等在內的合適的開源人才。
所以，在這樣的大環境下，企業邁向開源首先要解決的第一個問題就是人才的儲備和培養問題。
據張毅介紹，華泰人壽主要從兩方面著手培養自己的人才隊伍：一是通過校招從國內外高校挖掘知識面夠廣、技術底子夠厚的畢業生，並加以培養；二是通過內部的自培機制持續培養開源和創新文化。
關於文化，曹衡康強調，在開源領域，員工對企業文化的認同感和對新鮮事物的熱情都非常重要，包括坦誠、專注、有責任感、勇氣與團隊協作等等特質，都是紅帽選擇人才的重要考量因素。“因為開源是新鮮的，技術是流動的，這要求從業者要熱愛它，對它保持熱情和好奇心。”他補充說。
而關於培養機制，我們知道，紅帽作為多年開源技術的輸出者，無論是對內還是對外都已經形成了成熟的培訓體系。針對職場人員，紅帽有專門的企業培訓和技術認證機制，針對高校學生其還成立了紅帽學院。
曹衡康介紹，目前單單在國內紅帽學院就有200家，其中一部分是私營機構，也有一部分是與高校合作的項目。同時，紅帽學院提供的培訓課程涉及了技術和管理等不同層面，通常會先了解受培訓者的職業規劃，並對此進行評估，幫助他們做對應的選擇和規劃。
當然，於企業而言，這樣有效的培訓對於依賴紅帽基礎架構的IT部門來說，顯得更具價值。根據IDC統計，它使得企業IT管理員的效率平均提升了20%，意外停機平均減少了71%，新功能開發平均加速了12%，3年投資回報率達到接近4倍。換句話說，每個企業每名參加紅帽培訓課程的員工在 3 年內平均將實現價值 53,422 美元的年度效益。
企業開源文化與人才的培養都需要循序漸進
據瞭解，目前在華泰人壽內部就有兩位員工正在參與紅帽技術考級的相關培訓。張毅表示，其人才培養路線與紅帽一樣，也分為技術與管理兩個層面，尤其對於年輕員工而言，希望未來能夠“雙管齊下”，全面提升他們的業務與技術能力。
值得一提的是，對於開源這樣的新項目，華泰人壽非常鼓勵新人參與。以開源容器平臺的搭建為例，就全部是由新人擔綱，並且大部分都是初出茅廬的畢業生。
當然，張毅也坦言，這對於穩健優先的金融企業而言其實是個很艱難的工作。“有四件事情是一定要做的：第一，要改變整個團隊甚至整個公司的價值觀；第二，要改變自己和團隊考慮問題的視角；第三，要改變團隊的組織架構；第四，要改變技術框架。所有這些事情都要循序漸進地進行。”他表示。
舉例來說，作為一個傳統企業，雖然團隊是新的，技術是新的，但很多系統還是舊的，要從傳統架構向新型架構轉換，仍有不少挑戰。對此，華泰人壽採用的是解耦和分佈式的做法，通過微服務的方式對業務應用進行切割。為了配合這一系列工作，其團隊也從原來以系統為劃分轉變成了以業務流程為劃分，涉及需求分析、技術開發、數據管理、基礎設施管理等等。
而另一方面，針對老員工的轉型，華泰人壽的基本策略是“新人老項目、老人新項目”，從而幫助老員工通過實踐擁抱新文化、新事物和新項目。
總體而言，我們看到華泰人壽的實踐在行業中非常具有代表性，一方面體現在它對新生事物的開放性，另一方面就體現在其本身的執行力度和決心上。“企業確實要持續地給員工嘗試新東西的機會，這不僅可以更好地留住員工，同時也可以給企業不斷注入創新的血液，這其實也是開源的核心所在。而在這個過程中，紅帽的角色就是‘授人以漁’。”曹衡康總結說。
閱讀更多 至頂網 的文章
