作者/曾老師
導讀：
今日閒來無事，打開網頁搜索，看到某些企業的招聘信息。還是使用這一套千古不變的傳統模式：“底薪+提成”。
很多人都認為， 底薪越高，掙的越多，但從來沒有想過，真正依靠底薪的人，是一輩子不會發大財的。
事實上，底薪，只是證明你能力的一個簡單標識，不過是一個基礎生活的保障罷了。提成的寬薪酬才是激勵員工與企業利益趨同的方向。
一、底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
二、底薪+提成的方法存在著許多侷限性。比如：
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提成低而不滿。
所以，激勵性的薪酬績效模式更適合中小型企業發展，彈性越大，發展空間越大。
王石說：
老闆離開公司幾個月，公司照樣轉，這才是正常的運行模式。
所以，說能成就大事者，一定是有所原因的。
“底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！我們教你正確的設計方法。
案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：
某外貿企業的業務員提成機制
案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：
某連鎖企業銷售員的提成機制
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
方法：應該如何設計銷售提成機制？
- 1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
- 2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）
- 3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
- 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
- 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
- 4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
6、設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
那麼老闆到底要如何給員工加工資？卻不增加成本呢？
特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（利益趨同）
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
針對銷售人員：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
KSF設計案例分享
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
本文所講的KSF相關知識，在《績效核能》書籍有說明，包括案例分享等等。
受老闆、高管的青睞。
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文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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