作者/曾老师
因薪酬福利体系问题产生的问题分析
付薪理念
通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表
考核原则
两个基本概念
绩效管理模式
薪酬体系与绩效体系对应关系
薪酬设计要如何考量公平性：
考量三大公平：
- 内部公平：员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。
- 外部公平：对公司内外同类型薪酬进行比较——通过薪酬调查，根据薪酬战略确定。
- 自我公平：岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。
不过，薪酬永远没有绝对公平！企业要做的是让员工感觉公平。
薪酬设计的主要导向是什么？
激励多元化：
按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合去设计
层次差异化：
按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计，任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要重当利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱动力，但绝不能成为唯一的动力。
双向扩展化：
由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
未来价值化：
除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等
另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：
- 1、挖掘员工深层次的需求。
- 2、必须懂得激励的原理。
- 3、选择最佳适合当下企业发展状态薪酬模式（切记不要拿来主义）。
- 4、设计合理的薪酬流程。
- 5、设置薪酬体系的保障。
很多人往往把薪酬误认为就是工资，事实上，薪酬是指全面的员工收入与企业分配系统！
在此，我就以企业核心中心力量（该如何去给中层管理者加薪，考核设计他们薪酬方案）
他们指标设计6-8个（承上启下，聚焦）
这种创新的KSF高激励激励性思维、设计源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
如何给管理者加薪、考核？
既然管理者不是做事的人，就不应该考核管理者做事的多少，也不应该为做事多少来加工资。既然管理者是为企业的结果、效果负责的，那么考核管理者应该是企业或部门可量化的结果、效果，而应该根据可量化的结果、效果来给管理者加薪。
可量化的结果、效果指标设计是这样的：
以某企业某制造业（生产经理岗位）看我们这套KSF设计方案及效果等说明，希望能给到真正头痛薪酬绩效设计企业家们。
KSF是什么！
KSF又称“关键成功因子”是指决定岗位价值的最有代表性、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。
但操作上，KSF与KPI有根本性的区别
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素。
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。
3、聚焦这些因素，并视为其为核心目标。
4、每一个因素代表一份特定价值，并员工薪酬、升值、激励相关。
5、复制与扩散KSF,让成功可持续。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
方案点评讲解
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
- 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
- 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
- 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
- 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
- 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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