请注意：
在去木梨硔之前，跟李老师通了一个通电话，聊了一下最近近况。换一个城市，没有过往的包袱，期许未来的发展。过去的几天，整个团队在培训师的带领下，开始去尝试对于目标的拆解。原则很简单；
高效执行四原则：
第一原则：专注于至关重要的目标；
第二原则：贯彻引领指标；
第三原则：设立激励性的记分牌；
第四原则：建立定期责任汇报机制；
在我看来，就是把目标按照合理标准统一拆分，建立反馈闭环。管理的本质都是一样的。但这是一种新的形势，不过，也是可以借鉴的方式。当然，重要的是知行合一，去做。
在过程中，发现，这是一个貌似“简单”的原则。即使在老师的带领下，很多人对于它的理解也是千差万别。目标的定义不明确、弄不清引领指标和目标、记分牌是否足够坚定、汇报机制是否够精简。
可能是因为大家都带着过往的经验，而这些“成熟”的经验，往往跟一些大道理背道而驰。例如，大部分会相信天赋。但大部分成功的人更愿意相信努力。而我更喜欢的一句话是，
以多数人努力程度之低，根本轮不到拼天赋。未来一个月，是挑战我的方面，就是将四个原则进入我的团队中。让他们一起成长。
一个公司、团队、个人，战略落地都是一个很大的问题。往往我们在年初给自己或者公司树立的目标，却无法好好落地。为啥呢？往往计划太高，或者日常的事情旋风击溃你的至关重要的目标。
当然，我从来都认为，你不去做一件事，在你的潜意识中就已经把这件事情优先级降低。例如，你每天都想好好学英语。为啥你天天打游戏，没背单词呢？不是因为你觉得它不重要，甚至你觉得它会给你职业生涯带来很多帮助。至少你的潜意识没有接受。如果现在你的工作环境是全英文，你才不会天天背单词呢？因此，重要与否，看行为。
如果能够给你的日常空出一下时间来专注至关重要的目标，你也可以更好的去理解这部分的含义。有一种方案，在互联网里很流行。别说什么行不行，先去做做看。做了，你就知道行不行，喜不喜欢，重要不重要了。哪里那么多的纠结？
要么做，要么不做，纠结犹豫，才是原罪？
原则一：至关重要的目标——专注，是一门学问
我们的注意力有限，无法做那么多事情。
乔布斯永远做单线程的事情。我也承认，我只是单细胞动物，简单直接。
曾经遇到一个团队，让我同时处理三个并行大项目。我倒是拼尽老命写完方案，那结果呢？wiki上依然保留我的文档，却已然无人问津。更加不用说，这个大团队同时并行10个大项目，忙的人仰马翻，却也是一事无成。
专注是一个技巧，非常重要。Facebook扎克伯克，一年也只给自己定一两个目标。大部分多目标的人，你就省省辩论。估计，完成度很不高的小目标。
原则二：引领指标——日常操作，反复重复
这是一个我很受启发的一个概念。我曾无数次无法理解，甚至恐惧达到目标。因为目标过于理想，后置，甚至是无可控。
你说转化率提高3%，就是3%吗？哪怕渠道一个动荡，所有的一切就改变。而一个团队或者个人的日常行为，最好是一个确定的。因为不确定，只会带来你的行为纠结。劳心力，劳体力。
那天，我开窍了。高手是怎么成功的，他们是看着目标吗？春上村树，是一直盯着诺贝尔文学奖吗？当然不是啦。他是天天盯着每年出书吗？一半对了。他做的是每天规定写多少字，写多少小时。最顶级的高手，是风雨无阻的，定时定点的锻炼自己，不在于自己的状态。科比，只会在状态好的情况练习吗？不，是每天。
这些人的动作，便是他们的引领指标。引领指标，是可以促进目标的达成。但是，只是大概率，不是肯定。不对，怎么办？修改呀。科比，天天打游戏，可以投不中球。他就要改为天天投篮。
而篮球赛里面的团队呢？我最喜欢的两个教练是怎么做的呢？拉里布朗和波波维奇，跟其他教练一样想让他们的团队赢。赢是所有球队的目标。
而他们的引领性指标是什么呢？传球和空位投篮。他们会把强攻得分，却忽略空位的球员换下，而去鼓励一个没有投中空位投篮的球员。
从目标程度上看，他们离目标“比分”暂时落后。但是，从整体上，把引领指标提高。那引领指标提高，会很大程度获得更多的胜率。
不过，说起来很简单。但是，真的敢于这样操作的人实在太少了。我个人猜想，引领指标可能并不直接带来目标，那么，就会失去一部分的掌控感或者说是安全感。
那大部分人是害怕安全感，因此，他们往往选择直接盯着目标。虽然不一定有用，至少心里安全。
原则三：记分牌——团队明确的目标
记分牌，就如同篮球赛上的记分牌。让我们时刻知道的目标，而不至于飘离太远。甚至用衡量我们当前的情况。简单就好。
原则四：反馈机制——团队成长的高度
大学里面学的是自动化控制。里面有一套很神奇的系统，叫做闭环反馈系统。而这样的系统会远胜任何其他系统。现在大部分的系统都是在这个基础上，修改反馈机制而已。可见，反馈机制的重要性。
在控制学里面，反馈的频次越高，效果越好，反馈越及时，效果越好。在管理里面，也是同样的道理。我们要及时对于团队的表现进行反馈修正。好的表现要表扬，坏的表现要修正。
在我们的文化里面，我们唯独喜欢批评文化，打击大家的缺点。确实在很大程度上去提高整个团队的效率和速度。但是，好的地方呢？却无法展现出来。
打压或者打击，是一种自恋的行为，表明我比你好的自恋。不是说这样不好，只是看度。那优秀的团队，是好坏兼有。做好的地方，我要鼓励，让大家更多的得到认同，让大家都能够做到。
反馈机制的选定，是衡量一个团队成长的高度。就像我老师说过，同济的风控实验室可以做到亚洲第一，很难做到世界第一。
为啥，我测试仪器的精度不达标。我们无法获知现在的情况是什么呀，我们的电流控制到什么程度，我们的风速做到什么程度。当然，现在风控实验室到什么程度，我就不清楚。这是很多年前的数据。
后记：
这是我挑战，是你的吗？我不知道，我也无从评价。我先从我自己做哦。一定会成功吗？不一定。失败，怎么办呢？换个方法继续做哦。
閱讀更多 深夜加油站 的文章
