文/汪中求
導 讀
完善集團和子公司的分權機制，給子公司鋪上軌道，讓子公司成為以董事會為最高權力機構的具備自有動力的經營組織，從而使整個集團成為動車組。
“集團公司”在我國《公司法》（最新版為2013版）中並無明確表述，只是以“有限責任公司”或“股份有限公司”等法人形式存在，一般在全稱的中間夾一個帶括號的“集團”。
很多企業集團往往是先有一家相對成熟或壯大的公司，逐漸對外投資產生多家並不一定有業務關聯的平行公司後，再給眾多“兒子”安排一個“老子”。
中國實際存在的集團公司本質上是一個以資本為主要聯結紐帶的法人聯合體，集團總部與旗下的法人單位構成實質上的控制與受控關係。
走了很遠，卻忘了為什麼出發
歐美企業，集團往往是公司下的業務板塊，更接近於我國企業界的事業部，比如某公司旗下的醫療器械集團、風力發電設備集團、家用電器集團。因此，我們很少聽到人們說“微軟集團”“西門子集團”“豐田集團”。
中國大陸的企業，集團往往是罩在上面的機構，下邊有很多的子公司，甚至孫子公司、重孫公司。中國的集團公司並不是產業更集中了，更多的情形是涉及的行業太分散了，說不清楚所從事的領域，只能打包成為企業集團。
但是，無論集團成立之初的直接因素是什麼，最終目的仍然是明確母子公司或集團內“祖孫幾代”之間的責權利關係，使內部資源互動起來，使之能夠市場化，以提升綜合效能，減少決策風險，保證整體上的可持續發展。
具體說，企業集團化經營的主要目的大約在六個方面：
►1.產生協同規模效應，避免外部交易帶來的高成本；
►2.提升企業形象，顯示企業實力，提升市場的認可度；
►3.有利於企業的管理與利益分配，包括降低綜合成本和人才統一調配；
►4.企業出現負面情形時，更能保護集團母體形象，畢竟各自獨立門戶；
►5.在財務上的可操作空間更大，尤其資本運作；
►6.對於國有企業來說，應當有一個機構來保證國有資產的安全和增值。
中國的企業集團也許根本沒有檢查過自己的“準生證”和“出生證”，或許從未思考過成立集團公司的“初心”，常常是被某種“有樣看樣”的社會習慣、時代思潮帶進了集團化模式，並不知其所以然，在此模式下快速奔跑了十年二十年。
不管是不是強行擰在一起、由一堆法人組織的集合，既然有了企業集團當然得有一定範圍和程度的管控。
集團管控要解決的幾大問題是：
►1.制訂集團戰略，解決可持續發展問題；
►2.集團總部的角色定位，解決指導和服務的關係問題；
►3.明確對子公司授權的邊界，解決風險控制和積極性調動的問題；
►4.確定總部和子公司的利益分配，解決子公司的激勵尺度問題；
►5.調度和整合集團內部資源，加強信息共享，解決利益共享的機會問題；
►6.預防大企業病，合併同類項以解決資源浪費問題。
投資或控股的公司多了，是否一定要罩上一個集團公司？
不一定。
筆者在天津結識一位企業家，投資或控股的公司分屬完全不同的領域，有百貨、食品、金融、航空、互聯網，各企業之間內在聯繫並不緊密，更多需要的是在財務上的管控，強調投資回報，具體經營彼此幫不上太多的忙。
我誠懇地建議：既然你為人低調，用不著組合成一家企業集團來提高聲望。
有了集團公司，也不過每年開一兩次集團和二級公司的高管會議，除了引起不同行業高管之間無法平衡的年薪攀比，幾乎沒有多少實際上的互動價值。最多成立一個投資公司或控股公司，只需要有一支專業性強的財務隊伍，分別對所投資或控股的法人企業實施資金管理和財務指標管控就夠了。
只因手握錘子，於是到處找釘子
職場上，當個電工也需要專業資格，有的還必須接受好幾年的專業教育和訓練。但是，有一個很奇特的現象，需要更多專業知識和更高素養的家長，卻一概不接受專業培訓，都是靠悟性，無師自通。
中國的企業集團就如同家長，集團管控基本上是順其自然，並無章法。
民營企業集團當然按照最高投資者的意志運作，國有企業則是組織部門指定人員作為資本的替身去當家作主。
集團管控的靈魂人物當然都不是庸手，在很多方面都很出眾，但在對集團管控沒有系統研究的前提下，實際運作的科學性不足就很難避免。
集團管控普遍缺乏整體設計，集團管控之目的、原則、模式、框架和條線抓手均不清晰，加上集團高層對此又缺少統一認識，科學推行的阻力相當大。
►首先，集團整體戰略意識比較薄弱，有的集團表面上有比較完整的戰略規劃，但戰略實施的嚴格性不夠，隨機性、隨意性比較大。
►其次，在集團管控的具體操作上，行政化色彩較為濃厚，“人治”痕跡非常明顯，沒有形成合理的制度管控機制，缺乏流程設計，“自選動作”過多。
就對待下屬子公司而言，授權不明朗，多是基於集團歷史發展而自然形成的授權，母子公司責權利邊界模糊，對自主管理以及自主經營能力較強的公司授權較小，而對異地、新興的公司反而授權較大。
即使在形式上，集團下派了董事和監事，因為崗位與職責不對應，故以兼職為多，董事和監事對自己的職責並不清晰，因而不能很好地履行職責。有些企業集團管轄著上市股份公司，理應更加合規，但實際上責、權邊界分割並不清晰，甚至嚴重存在集團對所轄公司的利益侵佔。
有些企業集團為了扭轉局面，加大集團管控力度，增設較多機構，又造成大集團、大機關的格局，管理層級複雜，多頭管理普遍，非正常干預和交叉指揮過多，讓子公司疲於應對，集團的風險控制難度反而越來越大。
要麼統籌指揮系統運轉效率不高，協調不暢，按下葫蘆浮起瓢，集團領導忙得人仰馬翻，二級組織的管理層或無所適從，或有勁無處使，甚至導致不同程度的失控，很多事情無人負責，出了問題找不到責任人或責任單位；要麼對子公司管得過死，很難讓其發揮積極性、主動性。
正因如此，集團公司高層管理壓力甚大，那麼多下屬公司，那麼多板塊條線，僅僅是熟悉二級單位董監高的負責人可能都需要很長時間。
如果還是像管理一家單獨企業那樣事無鉅細親自過問，時間和精力根本分配不過來，勢必導致戰略思考不足，反而喪失了更多戰略資源調度的機會。
最終結果：熟悉的模塊多管，生疏的業務少管；人員瞭解的多管，接觸困難的少管；名利收益大的多管，沒有多大味道的少管。
集團職能部門對下屬企業也並不研究該管什麼，而是根據上級領導的偏好決定去管什麼。
當然，對權力的喜好是人之常情，並不分民企國企。唯我獨尊，金口玉言，一呼百應，山大王的誘惑只有極少數理性主義者才有能力抗拒。如此一來，企業集團的不確定因素甚多，產品質量的風險、品牌受損的風險、投資回報的風險、項目失控的風險、環境保護的風險和安全穩定的風險隨時都有可能發生。
集團是多動力組合的軌道交通
根據現行《公司法》（2013版）的明確規定，無論哪一級法人，其最高權力都掌握在股東會推舉產生的董事會手中，這意味著母公司（集團公司）對子公司的管理和控制也必須通過子公司董事會來實現。
董事會行使的職權包括：
►決定公司的經營計劃和投資方案
►制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案
►制訂變更公司形式的方案
►決定公司內部管理機構的設置
►決定聘任公司經理及其報酬事項
►制定公司的基本管理制度等
法律是國家管理的規則，規則是企業管理的法律。在集團公司模式下，集團管控的一系列方案只能通過子公司的董事會來推進實施。
某知名企業集團其下屬的17家直系控股子公司中，一個年度開過一次以上董事會的有12家，也就是說有5家一次董事會都沒有開過。一年開過3次以上董事會的4家，其中包括直接控制的主體公司——股份公司。
還有一家董事會由2人組成（《公司法》規定“有限責任公司設董事會，其成員為三人至十三人”），有5家董事會成員完全由外派董事構成（即完全由集團派出人員出任董事）。
很多企業集團二級公司的董事會形同虛設，基本不起作用，大的事情都是集團說了算，事事先報上去坐等集團領導指示；要麼先斬後奏，做了也就做了，只要沒有出現極端情形，上面也就不了了之，進而助長了擅自行動的習慣；更多的情況是每一家子公司都有集團分管領導，分管領導往往越俎代庖，不僅子公司董事會起不了作用，集團管控意圖也無法以組織形式貫徹。
中國文化由秦以來始終習慣於大一統的模式。受此影響，在集團管控層面，集團公司的高層往往更容易選擇高度集權。企業面對的是市場，遠離市場的人指揮企業，必然很難適應市場的不確定性。
因此，集團管控必須回到科學管理的道路上，企業集團必須選擇符合自身的管控模式，完善集團和子公司的分權機制，明確上下級的決策範圍，給子公司鋪上軌道，讓子公司成為以董事會為最高權力機構的具備自有動力的經營組織，從而使整個集團成為動車組。■
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