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作為董事長來說，我現在只管公司發展的大方向問題，監控決策執行情況如何。對於公司具體的事情，我根本就不管。
一個好的管理者，一個好的領導必然是一個會放權的領導，如果事事親為，那麼就算你精力再好也是忙不過來的。董事長和總經理最大的區別是：總經理是操作日常事務的，而董事長更多的是在董事會層面作決策，考慮公司需要作決策的事情。
作為董事長來說，王石現在只管公司發展的大方向問題，監控決策執行情況如何。對於公司具體的事情，王石根本就不管。有一段時期，萬科招聘的好幾個副總，王石都不熟悉。王石只有三分之一的時間用在公司管理上，另有三分之一的時間用來登山，還有三分之一的時間參加各種論壇，了該管公司不確定的事情，總經理則應該管公司確定的事情，也就是公司具體的事情。
在一次電視談話節目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌；有一次，出去旅行之前又看了看股票，發現萬科的股票不但沒有跌，反而漲了點兒，這說明公眾已經認可了他的權力交接。
在登珠穆朗瑪峰期間，他通過衛星系統可以隨時上網，隨時瞭解情況。所以他認為沒有必要一定要星期一上班，週末休息。他說：“我覺得還是要講效率，不要機械地拘泥於到底幾天是在董事長辦公室上班，關鍵是決策的效率，這是最重要的。”
1999年開始，王石辭去萬科總經理的職務。自此開始，王石主要以董事長之職管理董事會還沒有作出決議的不確定的事情，總經理則主要負責確定的事情。所謂確定的事情，就是董事會已經作出決議的事情。
王石正逐步地把權力下放給管理層。在萬科團隊中，“80後”已經成為一支非常重要的力量，佔公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權限。實際上，萬科的管理團隊如今不僅在管確定的事情，也已經在管不確定的事情。就是說現在王石分內的工作，他們已經介入，但他們的事情，王石絕對不會介入。
王石獨特的領導風格和管理境界的形成，與王石個解政策動向。王石認為董事長只應人的領導素質、王石的授權藝術以及萬科“80後”員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以“化實為虛”的管理藝術，實現了“無中生有”的管理境界。
無為而治往往是一個領導能夠達到的最高境界，什麼事都需要自己操心，那麼必然說明企業還沒有做到一定程度，或者說你的管理制度出現了問題。懂得放權，該出手時再出手才是一個好領導，那麼，董事長主要管哪些不確定的事呢？
（1）董事長不是每件事都要親力親為，而是要考慮公司的未來。比爾·蓋茨在一次演講中說：“我每天的工作中，有95%是為了未來五年、十年、二十年作預先計劃。換句話說，是為未來而工作。至於那些已經試辦並有成就的事業，我會少插手，最多隻管5%的事務。”在王石看來，從事商業活動，尤其是希望有大的發展，一定要有高瞻遠矚的眼光，不能只盯著眼前的蠅頭小利。所謂“庸者賺今天，智者賺明天”的古訓，說的正是這個道理。作為商人，在具備了做大生意的某些基本條件的情況下，他的眼光有多遠，往往決定著他的生意能夠做多大。
我國清朝末年資本主義萌芽時期的著名“紅頂商人”胡雪巖就曾說過這樣的話：“如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那麼你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那麼你可以做天下的生意。”所以說，身為商人，要想於商海千帆競渡中拔得頭籌，就必須具備戰略家的思維和胸懷。只要你眼光獨到，總能發掘出別人從未發現的機會，從而獲得令人羨慕的財富。眼界準，就能把握機遇，在經營中不走或少走彎路；眼界寬，就能在紛繁複雜的市場經濟大潮中以小見大，看得全面透徹；眼界高，就會追求無止境，事業更輝煌。
（2）領導者的主要精力要放在如何應對社會可能出現的變化上。歷史上的諸葛亮就是事事親為，最後把自己累垮下了。作為一個領導者，不是讓你什麼事都去插手，都去管理，而是應該把握這個社會的動態。經商是一種動態管理，經營者要善於適應環境，善於捕捉環境變化的細枝末節。“能因敵變化而取勝者，謂之神。”（《孫子兵法·虛實篇》）孫子在《計篇》、《勢篇》中反覆闡釋的“因敵制勝”的原則都突出一個“變”字，在動靜、利害、奇正、虛實、短長、死生、得失、攻守、亂治、弱強、勇怯等不勝窮盡的“變”中把握髮展而上升的循環，充滿了相互的辯證意識，這些原則正是經商學的精髓。
經理人啟示：
太平洋建設集團有限公司創始人嚴介和說：“對一把手，只講結果不講過程，誰分管誰說了算，大老闆可以先斬後奏裁掉副總，他們擁有99%的權力，我只有1%，就是管好手下的幾個高層。”這其實是對董事長角色的形象描述。作為最高領導者，董事長應該把握好大局，管好方向性、策略性的問題。
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