4月16日，荣耀总裁赵明接受了《哈佛商业评论》的专访，首次对外披露荣耀海外发展的方方面面细节和操盘思路。
2018年可谓荣耀全球化大跃进的一年，据赵明前不久透露，2018 年1、2 月，荣耀手机在海外市场已实现了100% 的同比增长，荣耀的团队是如何实现这样耀眼的成绩的？它的管理模式是什么？当《哈佛商业评论》记者带着上述问题向赵明发问，赵明也非常坦诚地做出回答，透露了荣耀全球团队管理的“秘密”：种子员工+负向清单+一线授权。
种子员工
2017年12月，荣耀在四周年庆上正式对外发布了“战全球、守北坡”的全球战略目标：聚焦品牌高地，覆盖人口大国，到2020年，要成为全球前五的手机品牌，并预计在2020年实现海外销售占比50%。随后，未及开年，荣耀的全球战略便迅速在全球各个区域市场落地开花，登陆欧洲、美国、印度、东南亚、中亚等国家和地区。
在向海外快速的拓展中，自然需要大量的人才和员工。全部自己培养，然后向海外输送？
荣耀采取的模式是，只派个别熟悉荣耀品牌、产品和商业模式的“种子员工”，其他员工都是选择当地人员。这样能够把荣耀的全球品牌理念与当地文化结合，更有生命力，同时也能让荣耀用四两拨千斤的方式，在渠道、营销、理念普及、产品渗透等方面快速撬动和激活海外市场。
“负向清单”和“市场健康度”
动作迅猛，成绩也亮眼。除了今年前两个月实现海外销量增长超过100%，荣耀在俄罗斯、芬兰等多个国家实现了当地市场排名前三的成绩，在印度这个全球第二大智能手机市场，荣耀的销量飞速攀升更是从2017年第四季度即已启动，据当地主流媒体报道，荣耀在当季实现300%的销量增长。而随着荣耀的脚步在开年之后先后来到泰国、印尼、马来西亚等国，并在当地电商平台上屡创纪录……
市场的多样化和多变性，更需要决策的高效和及时，尤其是海外团队。荣耀采用的是“负向清单”管理。用赵明话说就是“只要荣耀没规定不可以做的，在一线就都可以做”。
赵明此前在接受AI财新社采访时曾说，2018年的海外市场不把销量情况作为考核指标，目标是真正把能力和商业模式建立起来。在《哈佛商业评论》的采访中，赵明给出了具体的调控方向，也就是“市场的健康度”，强调要对合作伙伴、渠道、消费者等利益相关方诚实守信，也相当于给团队划清了不可以做的范围，即：不做损害合作伙伴利益的事情，不谋求短期利益和销量，赵明说：荣耀在任何一个市场的增长，都不能是一锤子买卖，所以不能损害渠道、零售、消费者的利益，“最重要的是构筑面向未来的成长和发展的基础”。
显然，没有什么比接触当地市场的一线团队，更了解所在地的情况了。中国古话说的好，将在外君令有所不受，华为企业文化中也一直有“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的体制，具体到荣耀，则沿袭了来自中国的古老智慧以及华为体制中充分授权的做法，“让听得见炮声的人来做决策”，在不同的国家和区域授权给一线的指挥员，由他来决定当地的产品和市场策略。
这样的模式不仅实现了高效的制定战略、执行战略，做到了效率第一，也同时培养了团队的能力，为未来储备更多的人才。
因此我们可以把荣耀的海外管理模式归结为种子员工与本地化、负向清单和市场健康度、一线授权和效率第一等主要特点。
这些经验极具可行性，为荣耀的全球市场拓展提供了基础制度和组织保障，也可以成为所有国产品牌可借鉴、可复制的模式。
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