导 · 笔者并非想咬文嚼字，毕竟只要工作做对了，叫什么其实无所谓。但是现实中的确有很多似是而非的实践不但影响所在企业的供应绩效，甚至可能因为这些实践竟然作为最佳实践来传播而贻害到更多企业。所幸越来越多的专家行家正在在宣传正确的理念和方法，进行很多解释和澄清的努力。我也希望从这几个术语在现实中的一些不恰当的理解和运用这一角度来澄清采购供应管理中的一些关键概念。
Procurememnt, Sourcing 和Purchasing
Procurement, Sourcing 和 Purchasing 在中文中都可以翻译为“采购”，但在现代采购理论中它们被赋予特定的涵义而成为不同的专业术语。在这个语境里，↓↓↓
一个具有一定规模的企业的采购职能通常称为Procurement，
职能的总监称为Procurement Director，
其下属职位一般有三种：
1）采购类别寻源总监/经理，如原材料寻源总监(Raw material Sourcing Director)、包材寻源经理(Packing material Sourcing Manager)。他们的职责是寻找、评估和选择供应商并签订最低期限为一年的供应合同。
2）订单运营总监(Operational Purchasing Director)，主要职责是根据近期需求和供应合同下订单并进行后续跟单。人员有时在集团总部，更典型的情况是分散在各地的生产基地。
3）绩效优化总监（更传统的称谓是“采购控制总监”），职责包括建立和维护采购管理制度、流程、系统、预算管理、供应绩效跟踪考核等等。
传统上采购称为Purchasing，职能就是下下Purchase Order ，顶多再谈判一下以得到一个更好的价格。在上世纪80年代前所有的公司里采购职能都是这样一个角色。始于上世纪七八十年代的经济全球化带来了激烈竞争导致了产业价值链从竖向集成到横向集成的重新排列，受影响最早的美国在丰田本田等日本企业的供应管理模式基础上发展出一整套战略采购理论体系。到了今天应该说欧美领先企业基本上都已经建立了战略采购管理体系。在这个体系中，采购向品类管理、战略成本管理和供应商管理等战略功能不断发展并将这种战略功能与订单运营在组织结构上分离。因此Sourcing也经常称为Strategic sourcing，确切的中文翻译应该是战略寻源。
Sourcing
如上所述，Sourcing的功能涵盖寻找、评估和选择供应商并签订供应合同，最后进行供应商绩效管理等所有的战略性工作。但在现实中它的内涵经常被人为地缩小。仅举两例：↓↓↓
其一，有些跨国公司在Procurement部门之外有一个Sourcing部门，这个Sourcing部门通常是由内部客户组建的。为什么？最典型的一种原因是有些公司的采购部没有及时发展战略性功能和能力，还在继续扮演Purchasing的传统角色。内部客户可等不起，因为全球化包括供应商全球化的压力和诱惑就在眼下。加上本身就比你强势，因此他们自己成立了“Sourcing”部门，目的是开发主要来自于中国和印度等新兴经济体的低成本供应商，帮助它们优化产品质量和生产效率，然后交给采购部下订单，但供应商基本上都听“Sourcing”的。后来采购部醒悟了，也发展了自身的战略功能，开始与“Sourcing”争夺工作。但已经成立的“Sourcing”哪会自行解散，也不会将正在做的工作拱手让人。一番拉锯后，对采购部有利一点的结果是“Sourcing”把职责限制到供应商开发完成为止。但有时结局更糟糕，就是“Sourcing”不但保住供应商管理上的地位甚至向年度数量分配渗透。不管哪种情况，扯皮和公司政治都在所难免，你说供应商该听谁的？会听谁的？代价不就是公司的供应绩效吗。当然，这种两个不同部门之间人为的职责分段或职责重叠的现象会随着时间的推移而逐渐消失，但谁能保证有些盲目崇拜西方管理实践的国人不会拿它当作最佳实践去模仿呢。
无独有偶，本土企业也有自己类似的一招，就是在采购职能内部将供应商开发（其实就是供应商评估，因为很少涉及在质量效率等方面向供应商提供帮助。）与供应商选择（RFx及谈判阶段）分开。大部分这样的公司将前半段称为“Sourcing”，后半段称为“Purchasing”或者商务。目的为了相互制约防止腐败。这样做是否真的能防止腐败，我不是很确定。在我的理念里，优化供应绩效就是防腐的最佳方法，就像足球比赛中进攻是最好的防守。更不用提腐败与组织文化紧密相关，这就是著名的有关组织能力（Organizational Capability）的杨三角理论里的“愿不愿”。但职责分段引起的扯皮和看不见的绩效损失却是真实存在的。如果供应商同时搞定了“Sourcing”和“Purchasing”，腐败照样发生，而两者中的任何一个都不用为绩效问题负责任。
为什么结果与当初组织结构设置的目标竟然南辕北辙？答案很简单：管理的一个基本原理是任何一件事同时由两人以上负责就等于没有人负责。职权与责任必须对应：开发和选择供应商的人都对供应商的绩效负责才没有扯皮，进行供应商谈判（即供应商选择）的人被赋予供应商小名单的制定权才能在供应商面前具有相应的谈判地位，特别是在供应商数量极少的情况下。所有的专业采购理论书籍都一致认为寻源人员必须同时是整个寻源流程的责任人、内部跨职能合作的领导人和供应商管理人。这对寻源人员的综合素质提出了相当高的要求（也就是杨三角里的“会不会”）。有些企业也知道这一点，但却不知道如何驾驭这些全能的寻源人员，害怕失去控制。这就将我们带到了下一小节的内容，战略寻源流程和流程的透明执行与汇报（杨三角里的“让不让”）。
补充一下，有些企业的寻源职能里细分了采购（Buyer）、供应商开发工程师（SDE）、供应商质量工程师（SQE）之间的分工协作。我不想对这样的设置评头论足，毕竟充实寻源过程中的技术能力这一出发点是值得肯定的，客观上也有助于在与企业内部利益相关部门的合作中提升采购职能的信誉度。我只想提醒一点：在与内部利益相关部门的跨职能合作的复杂度基础之上，如何将采购职能内部的角色与责任这一额外的复杂度控制到最低？换句话说，整个寻源流程中有没有一个从头到尾的责任人？他应该是谁？有没有赋予相应的职权？
Strategic Sourcing Process
Strategic Sourcing在中文中有时译为战略采购，有时译为战略寻源。实际上它本来就存在两种不同的涵义，分别对应于两个不同的语境。但在现实中有时会有混淆，比如一个Strategic Sourcing Manager的名片上中文职务名为战略采购经理。
战略采购是一种思维方式，它追求的是整个供应链范围的总成本最低，而不是简单的价格最低。（例）↓↓↓
如苹果公司关闭自己的手机组装厂，将组装业务外包给富士康，并直接管理从芯片、显示屏等二级供应商到一级供应商富士康的整个供应链。如果觉得这个例子太高大上，那就再举一个普通点的。海尔集中空调、洗衣机、电冰箱等不同业务所需的电缆需求，将电缆设计标准化，通过集中采购实现节约。这个节约不仅来自数量集中后议价能力的提升，更是因为标准化带来规模效应使供应商的生产成本下降。
战略采购需要供应商的支持才能实现，这就需要与供应商建立双赢的战略联盟关系，所有的采购理论书籍都强调这一点，我就不重复了。我倒想想重点谈一谈战略采购在企业内部是如何从概念转变为现实的。要实现工厂关闭、元器件的跨业务部门标准化这样的企业运营层面的变化，看起来采购总监这个职位好像有点心有余而力不足。这一定要企业运营负责人直接出手。而且光靠他一个人还不行，他得要获得CEO及管理层团队的支持，然后建立跨职能的项目来对这些想法进行评估，形成方案，最后进行实施才行。这里面当然也有采购总监的因素，他的向上领导力不可忽略。但更重要的的是整个过程中从目标建立到沟通最后到项目实施的变革管理的领导力。这里我推荐一本基于真实事件所写的中文译名为《战略采购管理》的书，作者埃米科·班菲尔德是美国某电力公用事业公司SCE的前副总裁。她在书中详细描述了战略采购在SCE从概念到实现的变革过程。战略采购除了是一个思维方式外，它又是一个管理体系，包括战略寻源、需求管理、供应商管理、合同管理、风险管理、跨职能合作、供应绩效指标管理等一系列流程、方法及组织结构。从传统采购到战略采购的转变，正确的顺序应该是先有概念的产生和它在项目层面的实现，然后才是管理体系的重建。其实这也正是所谓变革管理的经典顺序。
战略采购是由运营负责人直接领导的企业运营层面的变革。而战略寻源则是采购产品或采购类别层面的日常性工作运行，因此战略寻源是一个流程化的工作。这就有了所谓战略寻源流程，这个术语的英文表达是Strategic Sourcing Process。战略寻源流程不因采购类别的不同而变化，因此是由采购总监统一推动实施的。战略寻源流程的主要过程就是需求分析、供应市场分析、寻源策略制定、供应商选择、合同执行和供应商绩效管理。
人们会问，这不就是寻源人员的工作过程吗？说寻源流程就可以了，为什么要加上战略两个字呢？↓↓↓第一，说它战略是因为它根据需求和供应市场（及供应商）这两个维度的不同情境组合而制定差异化的寻源策略，使寻源策略多元化。举个简单的例子：很多民营企业无论什么产品，不管供应商是很多还是稀缺，一律采用招标手段进行杀价。其结果经常是供应商越杀越怕、越杀越少，最后再也没有人愿意为它提供诸如参与新产品设计等增值服务了。所以寻源策略的种类除了采购价格最优化外，更多的是联合供应商一起进行降本努力。所谓战略成本管理就是通过这一类策略实现的。
第二，降本方法种类繁多，选择哪种（或哪几种）方法要根据产品生命周期和采购方与供应商各自的能力特点和关系水平。
第三，只有投入资源与供应商建立紧密的合作伙伴关系甚至是战略联盟关系，才能使供应商愿意投入资源与你一起降本。在这里，供应商关系管理不仅仅是概念层面的东西，战略寻源流程把它融入进来，使它成为一个可以按图索骥进行操作的服务于战略寻源的子流程。
战略采购，即通过变革管理在整个供应链上实现总成本最低的转变，是企业高层所领导的跃进。现实中这样的企业其实少之又少，很大一部分原因是企业高层对战略采购缺乏了解。面对这样的现实，我们可以通过执行战略寻源流程来不断提升基于现有需求模式的供应绩效。虽然我们无权决定关闭工厂，但JIT（准时制供应），VMI（供应商管理库存），ESI（早期供应商参与）等举措还是可以由采购职能来领导实施的。这些举措的实施都将对供应链中的总成本下降作出很大的贡献。伴随着供应绩效提升的还有采购职能的能力与信誉度的相应提升。下一步我们就有希望从寻源发展到到管理需求，例如建议零部件的标准化，甚至延伸到供应链的调整。这是一个渐进的过程。在这个意义上，你说战略寻源可不可以是实现战略采购的另一条途径呢？
战略寻源流程为大型跨国公司普遍采用，往往是采购总监进行部门内训的第一门课程，以迅速提升全球所有各级员工对采购职能的认识水平并在战略层面建立统一的工作模式。很多公司甚至根据本企业业务形态和组织结构制定更加具体的寻源流程工作手册，将操作细化到行动的层面，并配以模板。当然，是否需要细化到这个程度存在争议。但寻源过程的流程化透明化对有效解决某些民营企业担心无法驾驭那些全能的寻源人员这一问题的确有很大帮助，因为战略寻源流程实际上也是一个员工进行工作计划和汇报，主管对员工提供指导和支持的管理平台。这方面的一个典型的最佳实践叫作“战略寻源审核门“，即在寻源策略制定和供应商选择中的谈判策略制定这两个步骤中，主管对寻源人员的寻源策略和谈判策略的合理性和有效性进行审核、参与和指导，寻源人员必须在会议中以书面形式提供各种数据和分析过程。有些公司在更多的步骤中设置审核门，我个人认为这是一个领导力中的授权话题。如果一定要这样做，建议考虑将部分审核门的审核人管理级别下放。
Strategic Sourcing这一术语应该根据语境不同而区别性地翻译为战略采购或战略寻源。战略采购培训应该面向CEO、COO及采购总监，而战略寻源流程的培训则主要针对采购专职人员。目前本土培训市场上比较常见的相关课程有诸如战略采购实战、战略采购管理、供应商评估选择与管理等。也有战略采购七步法之类名为战略采购实为战略寻源流程的课程，以“战略寻源流程“为名称的课程相对比较少见。在选择课程前可以根据自身的需求澄清该课程的设计是概念导向的还是流程导向的。
原题：几个采购专业术语在现实中的恰当理解和运用
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