導 · 筆者並非想咬文嚼字，畢竟只要工作做對了，叫什麼其實無所謂。但是現實中的確有很多似是而非的實踐不但影響所在企業的供應績效，甚至可能因為這些實踐竟然作為最佳實踐來傳播而貽害到更多企業。所幸越來越多的專家行家正在在宣傳正確的理念和方法，進行很多解釋和澄清的努力。我也希望從這幾個術語在現實中的一些不恰當的理解和運用這一角度來澄清採購供應管理中的一些關鍵概念。
Procurememnt, Sourcing 和Purchasing
Procurement, Sourcing 和 Purchasing 在中文中都可以翻譯為“採購”，但在現代採購理論中它們被賦予特定的涵義而成為不同的專業術語。在這個語境裡，↓↓↓
一個具有一定規模的企業的採購職能通常稱為Procurement，
職能的總監稱為Procurement Director，
其下屬職位一般有三種：
1）採購類別尋源總監/經理，如原材料尋源總監(Raw material Sourcing Director)、包材尋源經理(Packing material Sourcing Manager)。他們的職責是尋找、評估和選擇供應商並簽訂最低期限為一年的供應合同。
2）訂單運營總監(Operational Purchasing Director)，主要職責是根據近期需求和供應合同下訂單並進行後續跟單。人員有時在集團總部，更典型的情況是分散在各地的生產基地。
3）績效優化總監（更傳統的稱謂是“採購控制總監”），職責包括建立和維護採購管理制度、流程、系統、預算管理、供應績效跟蹤考核等等。
傳統上採購稱為Purchasing，職能就是下下Purchase Order ，頂多再談判一下以得到一個更好的價格。在上世紀80年代前所有的公司裡採購職能都是這樣一個角色。始於上世紀七八十年代的經濟全球化帶來了激烈競爭導致了產業價值鏈從豎向集成到橫向集成的重新排列，受影響最早的美國在豐田本田等日本企業的供應管理模式基礎上發展出一整套戰略採購理論體系。到了今天應該說歐美領先企業基本上都已經建立了戰略採購管理體系。在這個體系中，採購向品類管理、戰略成本管理和供應商管理等戰略功能不斷髮展並將這種戰略功能與訂單運營在組織結構上分離。因此Sourcing也經常稱為Strategic sourcing，確切的中文翻譯應該是戰略尋源。
Sourcing
如上所述，Sourcing的功能涵蓋尋找、評估和選擇供應商並簽訂供應合同，最後進行供應商績效管理等所有的戰略性工作。但在現實中它的內涵經常被人為地縮小。僅舉兩例：↓↓↓
其一，有些跨國公司在Procurement部門之外有一個Sourcing部門，這個Sourcing部門通常是由內部客戶組建的。為什麼？最典型的一種原因是有些公司的採購部沒有及時發展戰略性功能和能力，還在繼續扮演Purchasing的傳統角色。內部客戶可等不起，因為全球化包括供應商全球化的壓力和誘惑就在眼下。加上本身就比你強勢，因此他們自己成立了“Sourcing”部門，目的是開發主要來自於中國和印度等新興經濟體的低成本供應商，幫助它們優化產品質量和生產效率，然後交給採購部下訂單，但供應商基本上都聽“Sourcing”的。後來採購部醒悟了，也發展了自身的戰略功能，開始與“Sourcing”爭奪工作。但已經成立的“Sourcing”哪會自行解散，也不會將正在做的工作拱手讓人。一番拉鋸後，對採購部有利一點的結果是“Sourcing”把職責限制到供應商開發完成為止。但有時結局更糟糕，就是“Sourcing”不但保住供應商管理上的地位甚至向年度數量分配滲透。不管哪種情況，扯皮和公司政治都在所難免，你說供應商該聽誰的？會聽誰的？代價不就是公司的供應績效嗎。當然，這種兩個不同部門之間人為的職責分段或職責重疊的現象會隨著時間的推移而逐漸消失，但誰能保證有些盲目崇拜西方管理實踐的國人不會拿它當作最佳實踐去模仿呢。
無獨有偶，本土企業也有自己類似的一招，就是在採購職能內部將供應商開發（其實就是供應商評估，因為很少涉及在質量效率等方面向供應商提供幫助。）與供應商選擇（RFx及談判階段）分開。大部分這樣的公司將前半段稱為“Sourcing”，後半段稱為“Purchasing”或者商務。目的為了相互制約防止腐敗。這樣做是否真的能防止腐敗，我不是很確定。在我的理念裡，優化供應績效就是防腐的最佳方法，就像足球比賽中進攻是最好的防守。更不用提腐敗與組織文化緊密相關，這就是著名的有關組織能力（Organizational Capability）的楊三角理論裡的“願不願”。但職責分段引起的扯皮和看不見的績效損失卻是真實存在的。如果供應商同時搞定了“Sourcing”和“Purchasing”，腐敗照樣發生，而兩者中的任何一個都不用為績效問題負責任。
為什麼結果與當初組織結構設置的目標竟然南轅北轍？答案很簡單：管理的一個基本原理是任何一件事同時由兩人以上負責就等於沒有人負責。職權與責任必須對應：開發和選擇供應商的人都對供應商的績效負責才沒有扯皮，進行供應商談判（即供應商選擇）的人被賦予供應商小名單的制定權才能在供應商面前具有相應的談判地位，特別是在供應商數量極少的情況下。所有的專業採購理論書籍都一致認為尋源人員必須同時是整個尋源流程的責任人、內部跨職能合作的領導人和供應商管理人。這對尋源人員的綜合素質提出了相當高的要求（也就是楊三角里的“會不會”）。有些企業也知道這一點，但卻不知道如何駕馭這些全能的尋源人員，害怕失去控制。這就將我們帶到了下一小節的內容，戰略尋源流程和流程的透明執行與彙報（楊三角里的“讓不讓”）。
補充一下，有些企業的尋源職能裡細分了採購（Buyer）、供應商開發工程師（SDE）、供應商質量工程師（SQE）之間的分工協作。我不想對這樣的設置評頭論足，畢竟充實尋源過程中的技術能力這一出發點是值得肯定的，客觀上也有助於在與企業內部利益相關部門的合作中提升採購職能的信譽度。我只想提醒一點：在與內部利益相關部門的跨職能合作的複雜度基礎之上，如何將採購職能內部的角色與責任這一額外的複雜度控制到最低？換句話說，整個尋源流程中有沒有一個從頭到尾的責任人？他應該是誰？有沒有賦予相應的職權？
Strategic Sourcing Process
Strategic Sourcing在中文中有時譯為戰略採購，有時譯為戰略尋源。實際上它本來就存在兩種不同的涵義，分別對應於兩個不同的語境。但在現實中有時會有混淆，比如一個Strategic Sourcing Manager的名片上中文職務名為戰略採購經理。
戰略採購是一種思維方式，它追求的是整個供應鏈範圍的總成本最低，而不是簡單的價格最低。（例）↓↓↓
如蘋果公司關閉自己的手機組裝廠，將組裝業務外包給富士康，並直接管理從芯片、顯示屏等二級供應商到一級供應商富士康的整個供應鏈。如果覺得這個例子太高大上，那就再舉一個普通點的。海爾集中空調、洗衣機、電冰箱等不同業務所需的電纜需求，將電纜設計標準化，通過集中採購實現節約。這個節約不僅來自數量集中後議價能力的提升，更是因為標準化帶來規模效應使供應商的生產成本下降。
戰略採購需要供應商的支持才能實現，這就需要與供應商建立雙贏的戰略聯盟關係，所有的採購理論書籍都強調這一點，我就不重複了。我倒想想重點談一談戰略採購在企業內部是如何從概念轉變為現實的。要實現工廠關閉、元器件的跨業務部門標準化這樣的企業運營層面的變化，看起來採購總監這個職位好像有點心有餘而力不足。這一定要企業運營負責人直接出手。而且光靠他一個人還不行，他得要獲得CEO及管理層團隊的支持，然後建立跨職能的項目來對這些想法進行評估，形成方案，最後進行實施才行。這裡面當然也有采購總監的因素，他的向上領導力不可忽略。但更重要的的是整個過程中從目標建立到溝通最後到項目實施的變革管理的領導力。這裡我推薦一本基於真實事件所寫的中文譯名為《戰略採購管理》的書，作者埃米科·班菲爾德是美國某電力公用事業公司SCE的前副總裁。她在書中詳細描述了戰略採購在SCE從概念到實現的變革過程。戰略採購除了是一個思維方式外，它又是一個管理體系，包括戰略尋源、需求管理、供應商管理、合同管理、風險管理、跨職能合作、供應績效指標管理等一系列流程、方法及組織結構。從傳統採購到戰略採購的轉變，正確的順序應該是先有概念的產生和它在項目層面的實現，然後才是管理體系的重建。其實這也正是所謂變革管理的經典順序。
戰略採購是由運營負責人直接領導的企業運營層面的變革。而戰略尋源則是採購產品或採購類別層面的日常性工作運行，因此戰略尋源是一個流程化的工作。這就有了所謂戰略尋源流程，這個術語的英文表達是Strategic Sourcing Process。戰略尋源流程不因採購類別的不同而變化，因此是由採購總監統一推動實施的。戰略尋源流程的主要過程就是需求分析、供應市場分析、尋源策略制定、供應商選擇、合同執行和供應商績效管理。
人們會問，這不就是尋源人員的工作過程嗎？說尋源流程就可以了，為什麼要加上戰略兩個字呢？↓↓↓第一，說它戰略是因為它根據需求和供應市場（及供應商）這兩個維度的不同情境組合而制定差異化的尋源策略，使尋源策略多元化。舉個簡單的例子：很多民營企業無論什麼產品，不管供應商是很多還是稀缺，一律採用招標手段進行殺價。其結果經常是供應商越殺越怕、越殺越少，最後再也沒有人願意為它提供諸如參與新產品設計等增值服務了。所以尋源策略的種類除了採購價格最優化外，更多的是聯合供應商一起進行降本努力。所謂戰略成本管理就是通過這一類策略實現的。
第二，降本方法種類繁多，選擇哪種（或哪幾種）方法要根據產品生命週期和採購方與供應商各自的能力特點和關係水平。
第三，只有投入資源與供應商建立緊密的合作伙伴關係甚至是戰略聯盟關係，才能使供應商願意投入資源與你一起降本。在這裡，供應商關係管理不僅僅是概念層面的東西，戰略尋源流程把它融入進來，使它成為一個可以按圖索驥進行操作的服務於戰略尋源的子流程。
戰略採購，即通過變革管理在整個供應鏈上實現總成本最低的轉變，是企業高層所領導的躍進。現實中這樣的企業其實少之又少，很大一部分原因是企業高層對戰略採購缺乏瞭解。面對這樣的現實，我們可以通過執行戰略尋源流程來不斷提升基於現有需求模式的供應績效。雖然我們無權決定關閉工廠，但JIT（準時制供應），VMI（供應商管理庫存），ESI（早期供應商參與）等舉措還是可以由採購職能來領導實施的。這些舉措的實施都將對供應鏈中的總成本下降作出很大的貢獻。伴隨著供應績效提升的還有采購職能的能力與信譽度的相應提升。下一步我們就有希望從尋源發展到到管理需求，例如建議零部件的標準化，甚至延伸到供應鏈的調整。這是一個漸進的過程。在這個意義上，你說戰略尋源可不可以是實現戰略採購的另一條途徑呢？
戰略尋源流程為大型跨國公司普遍採用，往往是採購總監進行部門內訓的第一門課程，以迅速提升全球所有各級員工對採購職能的認識水平並在戰略層面建立統一的工作模式。很多公司甚至根據本企業業務形態和組織結構制定更加具體的尋源流程工作手冊，將操作細化到行動的層面，並配以模板。當然，是否需要細化到這個程度存在爭議。但尋源過程的流程化透明化對有效解決某些民營企業擔心無法駕馭那些全能的尋源人員這一問題的確有很大幫助，因為戰略尋源流程實際上也是一個員工進行工作計劃和彙報，主管對員工提供指導和支持的管理平臺。這方面的一個典型的最佳實踐叫作“戰略尋源審核門“，即在尋源策略制定和供應商選擇中的談判策略制定這兩個步驟中，主管對尋源人員的尋源策略和談判策略的合理性和有效性進行審核、參與和指導，尋源人員必須在會議中以書面形式提供各種數據和分析過程。有些公司在更多的步驟中設置審核門，我個人認為這是一個領導力中的授權話題。如果一定要這樣做，建議考慮將部分審核門的審核人管理級別下放。
Strategic Sourcing這一術語應該根據語境不同而區別性地翻譯為戰略採購或戰略尋源。戰略採購培訓應該面向CEO、COO及採購總監，而戰略尋源流程的培訓則主要針對採購專職人員。目前本土培訓市場上比較常見的相關課程有諸如戰略採購實戰、戰略採購管理、供應商評估選擇與管理等。也有戰略採購七步法之類名為戰略採購實為戰略尋源流程的課程，以“戰略尋源流程“為名稱的課程相對比較少見。在選擇課程前可以根據自身的需求澄清該課程的設計是概念導向的還是流程導向的。
原題：幾個採購專業術語在現實中的恰當理解和運用
閱讀更多 採購從業者 的文章
