朋友圈一聲槍響，咖啡圈的“藍綠大戰”正式拉開序幕。
作為“攪局者”，luckin coffee的進攻之勢不可謂不激烈。4個月開店525家、試營業服務用戶超過130萬，號稱用“互聯網思維”做咖啡的瑞幸，給咖啡行業狠狠地上了一課。而它也自始自終將星巴克作為“參照物”，不管是之前的“對標星巴克”，還是近日的公關戰，拋開目的不談，我們更想知道，瑞幸咖啡挑戰星巴克的可能性有多大？
挑戰星巴克的時機到了嗎？
瑞幸咖啡的市場目標是做中國人的高品質商業咖啡，同等替換下就是職場咖啡。毫無疑問，這是殺進了星巴克的大本營。星巴克的目標受眾，也是一二線城市的白領。它的定位是給消費者提供除家和辦公室以外的“第三空間”，除了賣咖啡，更重要的是賣體驗。
不過，在盈利、擴張以及新一代消費者的壓力下（顧客駐留時間越長，客流量就越小，對新一波90或00後消費者品牌優勢減弱)，星巴克的“體驗感”“新鮮感”慢慢弱化。取而代之的，是比相鄰店鋪低一度的冷氣、線條硬朗的木質椅以及將陶瓷杯變成紙杯。而它們又在釋放同一個信號：此地不宜久留。
這些改變使星巴克的咖啡館屬性淡化，咖啡便利店的屬性越來越明顯，也使得星巴克的競爭壁壘被拉低，給了新品牌進擊的機會。近幾年來，打著對標星巴克的名號殺入市場的品牌就包括，連咖啡、瑞幸、喜茶等等。他們無一例外都具有“便利店”屬性，而在品質上，強調的是對標甚至超越星巴克。
瑞幸會不會成為咖啡圈的小米？
“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”瑞幸咖啡這樣描述願景，也詮釋了它的定位。
這種強調性價比的打法，像極了當年的小米。小米把自己定位在千元機市場，潛臺詞也是“每個人都能買得起的好手機”。不過，為了達成這個目標，兩者卻採用了截然不同的方式。小米通過塑造粉絲文化，培養了一批對品牌忠誠度頗高的消費者，打破粉絲圈層，向“薄利多銷”衝刺，畢竟互聯網的目標是“用戶”。
而瑞幸則直接採用了壓價的方式，店內一杯拿鐵24元、一杯美式21元，普遍比市場價低了6塊以上。此外，瑞幸還採取了新用戶首杯免費、介紹新客得免費咖啡、買2送1等優惠，而且推廣和返利手段長期存在。
誰都知道，剛入行是生存階段，沒有錢是活不下去的。
相比之下，星巴克就剋制了很多。在中國，星巴克直接將目標對準了對價格不太敏感的人群。它的咖啡集中在30~40元這個區間，促銷手段主要是星享卡——作為積分返券使用。拿等級最高的金星級來看，達到此級別後，可獲得優惠等。除此以外，就是部分產品限時打折、特殊節日免單（eg：地球日自帶星巴克咖啡杯可免單）等優惠。
短期來看，由定位導致的瑞幸的價格優勢很明顯。這也使它能夠在星巴克、Costa等品牌佔領的高端消費市場，和肯德基、麥當勞佔領的快餐咖啡中間，找到生存的縫隙。它吸引到的是一群對價格敏感，同時對特定品牌忠誠度不高的顧客。至於這群人和星巴克的消費者重合度有多高，暫且無從考證。
重營銷的瑞幸VS不投廣告的星巴克
事實上，不僅是瑞幸，星巴克的營銷功底同樣了得。
星巴克還深刻地詮釋了“產品即媒介”的真奧義，最典型的例子就是星巴克的杯子。每年的聖誕紅杯，就是星巴克借勢聖誕節的規定動作。自1997年開始，這個傳統已經延續了20年，成為了美國乃至其他國家Holiday Season的標誌之一。而人們對於聖誕紅杯的態度，也從買咖啡順帶買杯子，變成了收藏杯子順帶喝咖啡。
星巴克的杯子還擅長跨界。它曾和Lady Gaga、藝術家Steven Harrington等出過聯名款，也曾在社媒號召網友UGC，給杯子“換裝”。2016年美國總選大選期間，那款備受爭議的綠色咖啡杯就是社媒營銷的典例。不過，話題度倒是有了，輿論卻站不穩了。
從形式上看，星巴克的營銷屬於長期發力、有節奏推廣，並且部分已經和節日融為一體。而瑞幸則偏重於短期轟炸、集中爆破。從獲客量和打響知名度的角度來看，瑞幸的方式似乎更有效。但若涉及到更長遠的品牌符號的塑造，星巴克的打法更有格局。
必須要做外賣的星巴克
根據瑞幸提供的數據，目前瑞幸已裝修完成525家門店，這些店在5月31日前全部可以試營業。這些店面分為ELITE旗艦店、RELAX悠享店、 PICKUP快取店、KITCHEN外賣廚房店四種，前兩者主要集中在商圈和寫字樓，注重的是社交空間的打造，後兩者則分佈較廣泛，主要是為了配送方便。
星巴克也偏愛商圈和寫字樓，因為這些區域上班族集中，他們不用花太多時間就能到店。但星巴克從來沒做過外賣，即便是有，也是由第三方平臺和個人代購。不做的原因很簡單，一方面，配送時間過長會配送咖啡口感；另一方面，這也有違星巴克的體驗文化。
不過最近，在星巴克披露的最新中國增長計劃中，外送業務被提上日程。在外送領域長期缺席的星巴克終於開始反擊，很難說，是瑞幸的衝擊，還是行業大勢的推動。畢竟，在中國，外賣生意已經成熟，而實體店高昂的門店和人力成本劣勢，也會進一步壓榨咖啡的利潤空間。
咖啡之外，如何盈利？
說到這裡，我們似乎忘記了，決定兩家公司是否具有直接競爭關係的，其實是他們的盈利模式。
瑞幸CMO楊飛在接受媒體採訪時提到，流量只是結果，移動互聯網時代最貴的是用戶關係和關係鏈。當瑞幸佔有了足夠的線上流量（App）和線下終端（幾千家店），並且掌握了大量場景需求和用戶數據，就可以賣給用戶更多需要的和有價值的商品。
而星巴克呢，星巴克又何嘗不是家“數據公司”。星巴克會通過“星享卡”和“星禮卡”等自付體系收集用戶數據，並通過解讀數據進行二次營銷，有針對性的進行推廣；也會使用氣象數據，判斷熱浪是否來襲，從而推斷何時發售星冰樂。
但要具體到盈利模式，媒體報道稱，星巴克的賺錢業務為會員卡及咖啡周邊產品。在美國，平均每七個人就會有一張星巴克的會員卡。而對於店員來說，在他們的KPI裡，會員卡的比重也要明顯大於咖啡。
至於周邊，就包括咖啡杯、節假日禮盒、聯名款等。顯然，都是瑞幸不具備的。
綜上，在營銷、盈利等方面，47歲的星巴克早已有一套成熟的方法論，挑戰者輕易不可撼動。況且，星巴克致力打造的“體驗文化”、“夥伴文化”早已深入人心，即使某些方面出現偏差，但在這一細分領域的地位還是在的。而瑞幸，作為新零售咖啡的代表，它對於渠道、價格的衝擊，其實也正是代表了時代發展的方向，社會的運轉速度越快就越需要與之相適應的更有效率的生產模式。
兩者不是誰將替代誰的關係，是相互補充，也是相互警醒。星巴克需要瑞幸的效率，瑞幸也需要星巴克般的沉澱與積累。
閱讀更多 物流品牌設計 的文章
