恒杉咨询---
全国知名的企业管理咨询公司做最有价值、最有用、最落地品牌！
致力于为创业者提供价值创造的智慧与技能服务！
兴发集团创立于20世纪80年代，靠生产和销售饲料起家，是全国知名的民营企业，目前已经发展成为全国最大的饲料企业之一。兴发集团布遍的饲料企业及其子公司有200多家，饲料生产能力超过350万吨，在全国各地建有20000个销售点。
兴发集团虽然产品单一，但是产品质量好，市场占有率高居同行业榜首。对于这样业务单一，但是规模庞大的集团公司来讲，必须要解决的问题就是要有一个有效的管控模式去整合众多分散的子公司，避免子公司各自为战最终成为一盘散沙。但是，在整合的同时，也要注意，不要管得过多，如果把本应子公司管的事集权到集团总部，将会导致体制僵化、市场反应迟钝，无法应对瞬息万变的市场。
因此，集团总部对于子公司管控的思路和董事会制度是一样的：管该管的事，把不该管的事交给其他人去做，就像放风筝一样，让经理人和子公司飞起来，但是手里拽着一根线，当风筝飞得太高，将失去方向出问题的时候，再拽回来。
对兴发集团来说，集团管控应该如何设计才能实现这个目的呢？
那就要对集团总部部门进行设置。兴发集团按照董事会委员会制度的设计在总部设置了10个部门，管了该管的事。集团总部的员工只有200人，相当于1个人替老板管了1家子公司，效率很高。这10个部门的具体职责如下：
- 财务部。对于集团公司来讲，财务能集中管理最好集中管理，这样能够确保财务安全。而且集团内部财务平台的搭建，可以使得资金应用的效率更高。
- 审计部。负责企业的内控体系建设，和董事会中的审计委员会接口，确保财务安全。
- 技术安全部。对于饲料行业来说，最核心的机密就是配方。因此，技术研发只能在集团公司，绝对不能将这个权力下放到子公司。
- 人力资源部。集团的人力资源部绝对不能管招聘和解雇的事，这是子公司人力资源部管理层和子公司管理层制定合理的酬薪计划；以及负责管理层接班人的培养计划。
- 企业管理部。它的职责实际上就是战略投资和风险管控委员会在战略执行上的具体体现，负责管住200家子公司的战略问题执行问题，监控业务风险。
- 投资融资管理部。它的职责实际上就是战略投资和风险管控委员会在投融资上的具体体现，负责集团的并购重组、投融资等事宜。
- 信息中心。200多家子公司，将导致信息极大不对称。虽然，兴发集团已有ERP系统，但系统是不会主动分析和处理信息的。信息中心部门就是负责信息进行分析和处理。尽量减少集团总部和子公司之间的信息不对称。
- 公共关系管理部。200多家子公司，就意味着要和200多个当地政府、社区和众多的公共打交道，该部门的主要职责就是为了协调这些关系，关注公司社会责任感的体现。这实际上就是一些上市公司安全、环境和公共政策委员会的职责。
- 行政中心。这是一个对于公司服务的部门。
- 总裁办。这是一个对集团管理层服务的部门。
兴发集团始终将集团总部视为管控中心，应用董事会委员会制度的设计逻辑，设置了10个部门，其中8个管理部门，2个服务部门，确实地实现了“管该管的事，把不该管的事交给下面的人去做”的设计理念。
集团管控中的第二个问题是如何对子公司的管理层进行有效的权力制衡设计，既让他们的权力相互制衡，又是利益共同体。在饲料集团子公司中，有3个人是比较关键的，即是总经理、财务总监和技术总监。兴发集团的做法是，子公司的总经理是由集团总部派出的，但是他的人事权是有限制的，其他人可以由子公司老总选聘，但是技术总监和财务总监应由总公司派出。而且技术总监和财务总监采用双线汇报制：在财务安全和技术安全上想集团总部负责；在业务上向子公司总经理负责。这样的安排，就在他们3人中实现了既是利益共同体，权力又相互制衡的局面。
需要指出的是，技术总监和财务总监是制约子公司总经理的，但他们相处时间较长了之后，就有可能相互勾结，这时的集团管控将会失控。因此，兴发集团还建立了轮岗制度。轮谁的岗呢？绝对不能轮子公司老总的岗，北京子公司的总经理在北京可以做得风生水起，但是到了深圳就有可能玩不转。但是，财务总监是按会计准则做事，技术总监是按企业内部技术标准做事，他们不存在水土不服的问题。因此，兴发集团的做法是，每三年就将财务总监和技术总监进行轮岗。
有了财务的集中管理，并且建立了内部审计制度，以及财务总监的双线汇报制和轮岗制，从集团内部管控来讲，能保证财务安全的措施已经到位了，但这还不足以保护集团的资产安全，原因是，当缺少外部威慑的情况下，时间一长，经理人、财务管理和内部审计师勾结起来，将是一件可拍的事情。为了规避这种问题的出现，兴发集团还引入了上市公司的独立外部审计制度，每年请独立的第三方会计师事务所做一次外部审计。这样，在财务集中管理的基础上，内部审计和外部审计相结合，在一定程度上能够确保财务安全了。
董事会制度在集团管控中的应用主要有以下3点：
- 可以将委员会制度设计的原则直接用于事业部制的职能部门设计或集团总部的部门设计。
- 信息披露制度的逻辑思路可用于解决事业部与总部或子公司与总公司间的信息不对称。
- 独立的外部审计制度可直接用于确保公司的财务安全。
许商业以敦厚、许咨询以温暖、许大众以幸福！
閱讀更多 恆杉諮詢 的文章
