近日，一名在京東總部工作的員工，因在盒馬鮮生訂購商品，不久該商品被送至京東公司中，結果不幸被發現並開除（注：盒馬鮮生是阿里巴巴線下門店）。京東員工為什麼會在盒馬鮮生買東西？這可能和“香蕉”有關。

為何會選擇競爭對手的商品？

京東員工訂購盒馬鮮生被開除一事，自社交平臺傳出後，引來眾多熱議。

有人認為這名京東員工可能只是進行體驗式購物，目的是為了改進自家產品；有人認為員工要有集體意識，應該買自家產品；也有人認為，只要物美價廉顧客體驗好，買自家產品或是競爭對手的產品都是個人的選擇，公司無權利干涉。

實際上，這件事要從“新零售”說起。自馬雲2016年10月提出“新零售”概念以來，至今已過去一年半時間，在此期間，阿里的新零售一號工程“盒馬鮮生”加速佈局，騰訊入股的永輝超市“超級物種”遍地開花，京東的7FRESH也迅速落地，三家爭先恐後在一線城市佈局門店，攻佔城池，競爭勢態愈演愈烈。

就京東員工購買盒馬鮮生這一事件來說，我們不難從阿里和京東兩家店面的佈局上發現端倪。

2017年12月26日，京東7FRESH在亦莊大族廣場開設了第一家門店，這家店離京東總部6.5公里，在路況好的時候大約需要15分鐘的車程。然而好景不長，不到一個月，阿里的盒馬鮮生就在離京東總部4公里，車程6分鐘的地方開設了新的門店，兩個月後，盒馬鮮生在亦莊的第二家店開業，位於亦莊經濟開發區大廈，兩家盒馬鮮生把京東的7FRESH夾擊在中間，覆蓋範圍高度重合。

因此，從距離和時間上來看，京東員工選擇阿里的“盒馬鮮生”而不是自家的7FRESH，很有可能只是因為方便。

有魔力的“香蕉原則”

這裡所提到的方便，有著一種不可抗的魔力，我們通過“香蕉原則”來說明。

美國的一家公司平日裡為員工提供兩種免費的水果——橙子和香蕉，很多員工在拿水果時發現，香蕉已經早早被拿空，而橙子還剩很多，不過，即使在橙子還有很多的情況下，員工都會選擇掉頭走掉而不去拿橙子。難道這家公司的員工都憎恨橙子嗎？事實並非如此，有研究人員觀察了美國的數百家公司，發現幾乎每家公司都存在類似的現象。

哈佛大學心理學家Shawn Anchor在《快樂的優勢》一書裡提到一個20秒原則：人們往往在行事時會選擇在開始後能夠節省20秒的那一種方式，通過減少20秒的阻礙，好多事情的發展都會跟原先大不相同。如果將剝香蕉和剝橙子的時間做一個對比，你會發現，這其中的時間差剛好是20秒左右。因此，香蕉更好剝，也更節省時間，所以在不存在口味選擇的情況下，完勝橙子。

雖然“香蕉原則”只是一個新的提法，但是，早已充斥在我們生活的方方面面。

你會發現，越來越多的公司為員工提供帶有滑輪的辦公椅，而不是四腳著地的辦公椅，這是因為在方圓一米內的辦公空間中拿取物品，可以節省站起來移動的時間，也許只有短短20秒不到，但卻提高了工作效率；在超市裡，支架車加購物籃的組合比單純的大型支架型購物車更受歡迎，因為在結賬時，第一種購物車可以直接將購物籃提到檯面上，省去了彎腰從購物車裡一件件取貨品的時間，不僅方便拿取貨品，還大大減少了排隊等候和結賬的時間；很多公司還進駐了無人貨架，貨架底層的物品經常會有“滯銷”現象，但貨架上層的物品更易被消費，也是如此。

美國有一家諮詢公司，通過“香蕉原則”來促進跨團隊合作，收穫了非常不錯的效果：大部分的寫字樓裡都設計有不同規格的封閉會議室，以滿足不同需求，然而，封閉會議室有著兩個弊端，一是預定會議室需要花費時間和精力，二是其可用的時間和空間難以滿足不同部門不同會議的需求。因此，這家諮詢公司設置了多個供員工使用的無門空間，購置了方便移動的桌椅，這樣，員工們可以按照不同的需求安排團隊會議，小到兩三人的簡短聊天，大到十幾人的部門例會，都得以方便地解決，節省了時間，也提高了效率。

“香蕉原則”在很多情況下也可以反過來使用，這種用法也可以叫做是“橙子原則”。簡而言之就是增加不便利性。例如，一些公司在開放式辦公中為員工配備頭戴式耳機，這麼做並非是因為公司希望員工在工作時聽音樂，而是這些公司認為，為員工配備頭戴式耳機，為員工之間的交流增加了障礙，減少了員工在工作時不必要的閒聊交談，可以更好地使員工將工作時間充分用來一心一意地辦公，而非在辦公室聊天。

1894年，法國哲學家Guillaume提出，

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