华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋曾说过，一个企业没有管理问题，只有经营问题，任何一个企业，不管你的规模有多大，没有真正意义上的管理问题，只有经营问题。
他还有个观点很犀利：小企业少用管理，多用机制。
“什么是小企业？
我认为在中国市值200亿以下的企业都叫小企业，能用机制用机制，因为任何一个管理的手段都是有成本的，很多小企业承受不了这样的成本。”
振聋发聩。
（1）
好多公司生存和发展困难，关键是因为一大堆问题没有得到解决，而其中最难的问题是老板的理念落伍于时代，就像现在连量子计算机都发明出来了，可你的脑子里还运载着Win95操作系统，不出问题才怪。
这不是招几个管理、学几门课程就可以解决的，当一把手就是问题本身的时候，再多的管理和制度建设也不过是对破房子刷漆，知其然而不知其所以然，修修补补解决不了根本矛盾。
在一个去中心化的思维和互联网思维汹涌而来的时代，雇佣思维已经事实上成为一种陈旧的生产关系的余光，先进生产力呼唤新生产关系的来临，可简单套用股权激励和合伙人机制就能万事大吉吗？
张文锋认为，股权激励仍然是一个中心化思维，股权激励的实质仍然是：我是老板，你是员工，你干得好，我给你来根胡萝卜，短期是奖金，长期是股权，仍然是一个雇佣和被雇佣的关系。
而合伙人机制不是，我跟你有共同事业的理想，我跟你的能力上有差异，我们两个加起来能把事情干得更好，我们形成合伙，依据贡献的大小、资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，我们双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值、赚取长期的资本价值。
但合伙人机制有一个前提是共担，“没有共担为前提的话，任何的合伙人机制会理解成是一个分配机制，而不是一个激励机制。”
「它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方，共担、共创、共享的一种分工协同机制。」
判断一个公司是不是合伙人机制很简单，就是看它有没有形成分工和协同，而且是基于分工和协同产生了更大的组织效率，产生了更大的价值；有没有没有产生增量价值，而不是在存量价值上的分配———存量分配等于抢劫。
把一群人放到一起，这几个人各自干各自的，没有分工协同地组织优化原则，那只是一伙人机制，乌合之众。
（2）
增长即经营。
有些公司止步不前，或走下坡路，即是失去了增长的动力，也可以说是经营出了问题。
溯本求源，经营问题的根本要看公司的核心决策者是谁。
振华港机创始人管彤贤老先生说过，任何一个企业，你要有三两个、三四个人真正能够团结起来一起就没事，这个团队非得跟你走不可。假如人权全在你手上，别人怎么能有想法？企业怎么能发展？
事实上，在日趋激烈的人才竞争和市场竞争状况下，公司只有两条路，不进则退，要么做强，要么苟延残喘。
公司越大，一个决策核心犯错误的概率就越大，人力有时而穷，一个人的力量根本无法负担让公司持久发展的责任，大量案例说明，强势老板的刚愎自用，往往形成一种团队依赖的文化氛围。
唯唯诺诺的员工也支撑不起一个强大的团队。
而团队不强，产品、营销、市场、业绩之类只是空谈。
所以，公司经营，本质上就是对人力资源的经营。
（3）
经营的逻辑。
“从经商置业的观念发展到企业家精神，这是一种经济文明的换代发展。”
上海工经联主席张肇麟指出，先不说企业价值以客户价值为基础的理念，就说现代一间普通中小企业创造价值的能力早已超出了老板养家活口的规模。企业家、职业经理群体、广大员工聚集在一个实体上面，这个实体如果不能诚恳地献身于某项使命，她都无法形成持续发展的有效战略！投机性的企业做不到持续创新、永续经营。客户价值才是载舟之水。一句话，没有这境界就不算企业家。充其量算一个财主、商人。企业家的社会责任将成为起码的安身立命之本。
这也是古人倡导的志存高远、胸怀天下的精神，只有兼济天下的精神旗帜树立起来了，各路人才和资源才能吸引过来，众人拾柴火焰高，老大，起的就是火种的作用。
没有偶然发生的问题，张肇麟说，其实本没有意外，只是我们用来作为预期模型的有限性过于狭窄，如果能不断突破我们预期世界的思维模型，也就没有意外了。这就是为什么有些老练成熟的人，所遇到的事情就很少出现意外，而那些意气用事的人，用自己的欲望担当的人却总是遇到意外。
企业经营，要法治，更要人治。
似模似样的管理人员和繁文缛节的管理制度只会不断消耗组织能量，循规蹈矩的它们没有任何创造性，事实上反而是扼杀公司价值创造和生机的负面因素。老方一再强调，复杂没好事，简单才能高效，管理一般是制造工作的工作，是公司内耗、矛盾和问题的源头之一。
“所谓的斗争是源于权力。可是没有一个单位、没有一个企业是靠斗争起家的，都得协调、都得合作。企业是干什么的呢？企业是盈利的经济组织，经济不是政治。”管彤贤老先生就指出，融合很有内涵，不要总把矛盾斗争认为是永恒的，能让一步就让一步。
（4）
绩效问题。
“整天将KPI挂在嘴边的领导都是不合格的!是庸俗的、没有想法的、令人痛苦的和无法言语的!”
张肇麟也表示，通过效忠委托人来为市场提供服务的思想，矮化了职业经理的精神人品。这些年我已经看惯了为了绩效指标卖命的大批经理人群，在这群人的头脑里怎能产生伟大的抱负、惊人的创意、勇敢的原则！
所以，员工选择离开一个公司，不如说是摆脱他的老板。
一份工作是否有意义，不仅是物质回报的多少，更是精神享受的多少。员工的工作主动性和积极性从来不是靠管理和控制实现的——它们只会产生负作用，而要看员工的价值是否得到发挥，员工是否获得成长。
KPI是一种不健康的、落后的管理制度，用处不大，更没有效率和建设性，它本质上成为了管理者控制员工、和员工斗争的工具。
如果控制可以提高生产力，那么地球上将没有人类存在的必要——机器人最顺从听话了。
因此，一个公司的组织优化和效率提升，还是要靠激发员工的创造力，要实行上下一致的目标认同，要透明、开放、参与和归属感。盖洛普公司的研究表明，如果一家公司的员工参与度高于平均水平，那么与其他公司相比，这家公司的利润将提高22%，生产率提高21%，人员流动率将降低25%。
小米公司合伙人黎万强曾表示，小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
总之，控制是反人性的，必然遭到员工的深恶痛绝。
（5）
激励。
讲人才激励，只有利益不够，光有感情也不行。
黎万强就强调，今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
所以老方一直觉得，一个可以长久存在的公司，必须是充满善意的，正向的、正循环的，是能够释放人们自由和价值创造的平台。
你诱使、逼迫着人干，肯定不如他自己发自内心的想干。
而公司的成功，就是一个个内心想干的人通过完成自己的工作、创造自我价值而实现的。
良好的激励机制不但可以让公司实现增长，也是让公司突破瓶颈、战胜磨难的关键。
没有任何一个公司不会经历磨难，个体和公司的成长壮大，本就是不断解决问题、战胜磨难的结果。而英特尔安德格鲁夫曾说过，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”
好自为之。
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