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導讀：
在很多企業存在一個問題，就是業務員動力嚴重不足，導致業績無法增長。優秀業務員又給別人虎視眈眈盯著，找機會下手挖走。
主要有兩種情況：
- 一種情況是業務員動力一直不足，業績也一直不好；
- 另一種就是業務員客戶相對穩定，導致業務員滿足於現狀，沒有動力再去開發新客戶。
如何讓業務員或銷售員保持持續的動力去增加業績就變得特別重要，今天和大家分享一下如何激勵業務員或銷售員提高業績的方法。
案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：
某外貿企業的業務員提成機制
案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：
某連鎖企業銷售員的提成機制
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
- 1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
- 2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
- 3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。
- 4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
你家企業還在用傳統的薪酬模式？
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
- 1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值，薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
小故事
黃總是一家銷售型公司的老闆，手底下8成的員工是業務人員，為了更好的達到目標，有更高的回報，黃總規定在公司每半年加一次薪的基層上，只要當月業績超出目標的5~10%就按比例給員工加工資，剛開始員工們還動力滿滿，但是漸漸時間長了動力也就慢慢減弱了，目前公司的業績也沒有達到黃總的預期，黃總現在也陷入是否還要員工加薪的困境中。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
1、新客戶提成點數高、老客戶提成點數低，這是正確的。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。
2、客戶首次購買、首次之後的購買，提成點數不相同也是正確的，正常來看，讓客戶從對公司產品服務不瞭解到接受，這個難度肯定大一些。
3、銷售提成點數的差異應著眼於產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同一產品和服務，當月銷售額越高就能相應按更高的比例提成，這也是錯誤的做法。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務項目而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
業務員的薪酬怎麼加才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構：
薪酬管理體系在設計的時候，必須要從兩個角度考慮：一是業務人員，二是非業務人員。業務部門是賺錢的部門，其餘的部門都是成本。
因此，業務人員的薪酬設計是員工激勵中非常重要的部分，那怎樣更科學設計富有高激勵業務人員的薪酬績效機制呢?
今天跟大家分享一種外貿業務人員KSF薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
1、KSF增值加薪：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
解決方案：
建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
一、等級KSF薪酬體系。
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
- 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
- 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
具體操作：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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2、PPV量化加薪：
讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
總結：
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
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