導讀：
制樣師楊軍在深圳某運動鞋企業工作，月工資固定4000元，他技術好，工作努力，所以等到了公司的重用，考慮在公司對自己不錯，有好幾次，其他公司給他5500元的跳槽機會，他都沒有去，但年初的時候，一個新來的同事月薪居然高達5800，楊軍再也呆不下去了，馬上像公司提出了辭職，很快他在一家運動鞋公司找到了同樣的工作月薪6000元，有提成和年終獎，楊軍走後幾個月，該企業又有一個和楊軍一樣的能力骨幹也跳槽到了這家公司。
為什麼楊軍在公司做不下去了呢，因為公司薪酬制度不行，老闆不願意拿更多的錢和員工分享，員工們一個個都在為他工作，卻得不到一點回報，沒有一點人情味，最後導致了其他員工也和楊軍一樣跳槽到其他公司。
在當下中小企業中，這樣的案例數不勝數，作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？
為什麼能挖走你的優秀員工？
40%是因為外面的機會好，60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎？後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢，管理技巧可能還可以發揮作用。
如果五倍的價錢呢！
利益達到300%就有人鋌而走險，何況五倍！不管是不是龍潭虎穴，都得闖一闖了吧。
換個角度說，作為老闆，市價都已經是現在員工收入的五倍了，你要說你一直對員工好，怎麼都缺乏說服力。
真正的核心員工，加薪吧，留住一個是一個。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是創始人個人魅力。
阿里巴巴馬雲說過，員工離職無非兩點:錢給少了；心不舒服了。
我很認同阿里巴巴馬雲的觀點，正如馬雲所言，無論企業大小，薪酬機制做不好，企業就會出現各種問題：員工積極性提不高、不滿薪酬跳槽等等。。。。
譬如曾經的首富王健林對人才觀就有很明確地意識了：
王健林：我常常講一句話，術的層面固然重要，但最中心的層面是道，道是啥？不要認為是啥戰略、立異，錯！即是人。
從我自身的經歷，從萬達的開展，我深深體會到，人即是錢，人即是工作，所以人才是決定性的。
留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
如何解決？
1、短期激勵：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大原則：
1、數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
2、結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
3、效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF提取工資比率是否一律80%
一線（經營）崗位高：60-80%
二線(管理）崗位低：50-60%
產值增量空間大的：60-80%
產值增量空間小的：30-50%
中高層經營崗位高的：60-80%
基層與非經營崗位低的：50-60%
KSF佔比算法(影響ksf佔比的關鍵要素）
歷史值，最高值，最低值
預算值，預算目標值
空間值，合理產能空間
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1，崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
,2，提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
,3，指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
,4，分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。
,5，選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
,6，測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
-
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
二、讓員工成為公司的合夥人，員工和老闆一起共同經營公司，一起增漲利潤
合夥人有什麼樣的好處呢？
對員工來說，
相當於是一份低風險高回報的投資理財，提高了員工的薪資
心想只有公司發展的更好，我才能賺的更多，這樣就會努力工作
員工會更加認可公司，員工會把公司當成自己的家，把老闆看成兄弟
對企業老闆來說，
員工對自己有高要求，老闆不用那麼勞累，公司的發展會有員工和他一起共同努力
員工只有分紅權，沒有決策權，所以公司的管理還是老闆說了算，這樣也避免了決策的混亂。
3、精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
總結：企業不是老闆一個人的，如果只是老闆一個人孤軍奮戰，那這個企業很難做起來。
想要企業利潤業績增漲，團隊優秀，必須要績效改革，不能一直按傳統模式，這樣一定會存在管理滯後性。
老闆願意拿更多的錢來和員工分享，員工就願意為老闆創造更高的盈利。
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