小编导读公司长寿是很多人的目标，但是不是所有的公司都能如愿以偿，长寿的公司真的有什么特别的秘诀吗？
托尔斯泰曾写到：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。就如同很多公司一样，“长寿的企业总是有相似之处，而不长寿的企业总有各自的原因。”
但是仅仅在中国，大大小小的公司不知凡几，自然无法针对每个具体的问题逐一解决。不过做得好且长寿的公司总是有目共睹，而把他们进行对比分析后，会发现这些长寿的公司确实有他们的独特之处。
那么怎样才能算是长寿的公司呢？显然是生存时间长，并且有自己的影响力度。在对这些企业的研究中，著名经济与管理学家阿里·德赫斯得出了这样的结论：
能长期生存的公司都是宽容型公司，宽容为公司带来活力。公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；允许职员在重要转折关头采取“疯狂之举”……
具体来说，这些公司具有以下的特质：
对环境的敏感性
长寿公司总是会经历战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。
例如斯托拉公司。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。
十五世纪，斯托拉公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。
二战中，德军一度长期占据斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。
在它的历史中，斯托拉不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。
一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。Disney公司的历史也很有代表性。
从米老鼠，到《白雪公主与七个小矮人》，再到《狮子王》、《花木兰》等等，迪士尼做到了它的创始人的话语：
“显然电视将对娱乐和电影行业产生巨大的影响，一旦时机成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的份额“。如今，迪士尼仍然占领着电影娱乐很大的份额。
整体意识、凝聚力与认同感
有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。不管公司有多么广泛的多元化，雇员都应觉得自己是整体的一部分。
正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说："公司将自己视为一只舰队，其中每条船都是独立的，然而整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。"
日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。从17世纪初到20世纪初，它经历过了当铺、钱庄、获得货币发行权，把持日本的金融行业，覆盖了日本工商活动的各方面， 成为居日本首位的大财阀。
但二战日本战败，三井、三菱等主导日本经济的工业财阀被要求解散。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。
结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中；"三井"这个企业名称也不准再使用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。这些打击足以让一个企业解体消亡了。
但是到了1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。于是人员逐渐集结，以分散在不同行业中的企业重新启用"三井"名称。
事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大多数企业在危难中就消亡了。
稳健的财务运作
文件的财务运作和保守的财务策略代表了企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。尽管它常常被认为是传统或保守的，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。
事实上，持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。
所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了。
这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。
比如说，公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。
一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。
而在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。
对新想法很宽容
高包容度与分权想法意味着企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力。
长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。
它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制。应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。
重视员工胜于重视资产
对于长寿公司而言，资产就好比空气，空气对生命是必要的，但不是生命的目的。就像“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。”
而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。
例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。
在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体，这些都是比资产更为重要的存在。
预防危机，为长远发展
预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。
企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。
现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。
一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。
长寿公司就可以做到这一点。而他们最大的优势也在于他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。
对中国企业可持续成长的启示
对中国企业来说，企业的可持续成长也是一个很现实的挑战。正像德赫斯在《长寿公司》中指出的那样，企业管理者必须在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间做出选择。
长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。
首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应该培养自身对环境变化的洞察力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。
其次，企业要培育高素质的管理队伍 。对长寿公司的调研表明，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。
尤其在公司经历困难或是变革的时期，他们的凝聚力能够使公司走出困境实现变革。这主要因为共同的价值观及团体感，让公司每位员工都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。
再次，要注重员工内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥员工的潜力，而不是只追求新的生产线，建设新的办公楼或购买新的办公设备。
经验表明最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实施。
最后需要借鉴的是宽容型管理方式。这种方式突出表现为对员工创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。
不过应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。
参考文献：《长寿公司》
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