希望每一個還在苦苦掙扎的網點老闆都能通過閱讀本文有所收穫，將自己的網點打造成優秀網點。
來源/零點快遞物流研究
作者/ 日月豐山
快遞行業無疑是一個非常辛苦的行業，具體到網點，則可以說是最辛苦的一個組織之一，那麼面對這樣的一個組織，究竟應該如果管理呢？
作為快遞行業的一名研究人員，筆者曾經走過很多城市，見識了不少快遞網點，發現其之所以運營狀況不同並非皆因為客觀環境不同，更多的是受到老闆的運營策略影響。同樣的環境下，有的網點運營一團糟，隨時面臨關門的風險；同時也存在管理制度嚴謹、條理分明、氣氛絕佳的網點；那麼兩者之間最大的差異在哪裡呢？是什麼因素導致了這種冰火兩重天似的不同？
一、得人心者得天下
（一）第一個原則就是“關懷”
所謂以心換心，即用老闆的愛心換取員工的忠心和誠心。
在制度尚未完善、技術尚未成熟的時候，快遞對人的依賴程度是不言而喻的，更確切的說是對人的 “自覺性”的依賴，這個自覺性包括自覺克服困難、自主解決問題、自覺服務好客戶等等，無法在規章制度中給予明確說明，卻對提升客戶體驗起著非常重要作用的因素。自覺性的產生和培養，則依賴於員工對老闆、對網點、對所服務的企業的認同感，如何讓員工產生對“你”的認同，獻出自己的一顆真心？
首先，獻出自己的關愛之心
近年來，關於快遞小哥優秀事蹟的文章不在少數，希望以這種方式喚起大眾對快遞行業從業人員的尊重和認可。那麼在希望獲得他人尊重之前，大家首先要做到互相尊重，快遞老闆應給予員工應有的尊重和愛護。王衛說：“每一個快遞員都是順豐這個大家庭的孩子”。對於一個網點來講，能夠把員工當孩子一樣關愛，也必將收穫父親般的回報。
我是這樣想，用心去感悟心，他覺得欠你的，會想著你，想著你就會把這個事做好，哪怕你批評他。——某快遞老闆說
最重要的，用行動體現誠意
暖心：降生到這個世界還恰巧遇到了快遞不容易，生日該慶祝還是要慶祝，做不到每個人單獨過，可以按月過。一則讓員工覺得有歸屬感，二則也可以借過生日之機提高網點凝聚力。
家人的心：中秋節員工都在忙著給別人送快遞，以網點的名義給員工家人寄盒月餅，寫上一張感謝卡，俘獲家人的心才是王道，以後孩子說太累不想幹了，家長來一句：“你們網點那麼好，幹嘛要換，不準”豈不妙哉。
團結一心：有條件的話每月聚餐一次，畢竟辛苦，兄弟們在一起把苦悶發洩出來，暢談一下理想和未來，瞭解老闆的同時也增進彼此的瞭解。
再有條件的話，一年組織一次員工旅遊（根據網點的實力，可近可遠，可豪氣可簡約）。一則體現網點之與眾不同的實力，二則在單調的日常生活之外為大家創造別樣的休息機會，也有利於員工更好地投入工作。
關心：將“可怕”的雙11變成“歡欣鼓舞”的節日。“雙11”下個“紅包雨”，讓員工感受到關心的同時也更有幹勁兒。
在“6.18”“雙11”“雙12”這些業務量大的特殊時期，優秀的網點都會有相應的應對措施，不管是發紅包還是給特殊的提成，總之是用這種方式讓員工也能有屬於自己的節日。
上進心：實力干將必須想方設法留住：榜樣的力量對於任何組織都是不容小覷的,做的好的員工必須獎勵，一則讓優秀員工產生成就感和動力,二則讓其他員工看到自己身邊優秀的榜樣,身邊老王、小張的例子比起某某成功企業家對基層員工的激勵作用會更明顯。同時優秀員工將好的經驗進行分享，建立良好的學習氛圍，也可以帶動整個網點的進步。
小小虛榮心：網點的員工低齡化越來越明顯，兄弟們初出社會，難免玻璃心，當然小小虛榮心更是人之常情。所以，如果表揚，那就要表揚的轟轟烈烈，盡人皆知，曠日持久，表揚的語言要有，表揚的行為更要有，獎狀、獎盃、獎品統統可以有。
相應的，如果批評，儘量找個背陰無人處，不好的地方自己知道就好，給個默默改正的機會，別讓員工在大家面前丟了面子。
表達關心的方式還有很多，以下不再一一列舉。想說的其實只有一點，在快遞這個行業大家都不容易，不管別人愛與不愛，網點的兄弟們都要自愛、互愛。
（二）以身作則
首先，要求別人的自己先要能做到
充滿正能量的網點必有一位充滿正能量的老闆，如果你走進一個網點見到一位滿臉笑意，客氣相待的老闆，那麼有極大的可能見到的員工也是朝氣蓬勃的。可以說一定程度上，網點老闆的個人氣質決定了整個網點的工作氣氛。
打雞血針真的有用嗎？“打雞血”的實際應用基本可以概括為：期望單單依靠語言的力量，讓員工無論面對何種的事實情況，均可以亢奮、充滿激情地工作的一種激勵行為。
這種方法很多老闆在面臨糟糕狀況的時候都會使用，其有用與否其實不能一概而論，主要還是取決於語言和行為的一致性。
舉例來說，如果老闆說“現在是最困難的時期，大家要一起努力、克服困難，未來一定是美好的”，如果其行為是想法設法減輕員工壓力，做出與員工共度難關的行為，那麼語言就有力量。相反，如果老闆一方面要求員工努力工作，另一方便自己不斷抱怨、消極抵抗，那麼語言不僅沒有力量，還會被員工定義為欺騙。
孔子說：其身正，不令而從，其身不正，雖令不從。這句兩千多年前的名言，值得所有人謹記。
最重要的，用行動去教誨
老闆應該如何傳遞正能量，塑造網點的迷人氣質呢？除了個人基本素質較強、自我比較堅定的員工，多數員工還是很容易受到周圍環境、周圍人尤其是老闆做法的影響。
這種信息來源於對行業的洞察、對企業的瞭解以及對自己網點發展的清晰規劃，而非空洞的宣傳。把信心來源傳遞給員工，一則讓員工對行業的發展能夠感同身受，二則也解決了員工視野狹窄，感覺自身沒有發展和進步的問題，實現共同進步。
對企業的認同不可少
對企業的認同可以有效地提高員工的工作積極性和黏性，那麼如何讓員工對企業產生認同呢？首先網點老闆必須自身有認同感，哈爾濱中通的一位網點老闆，有兩件定製襯衫，一件寫著“I Love ZTO”，一件寫著“I Love 女兒的名字”。把對企業的認同明確的表達出來，讓大家都可以看到。
迎戰困難的勇氣不可少
在瞬息萬變的快遞市場，作為末端的網點，經常會面臨各種變動，也會時不時的出現這樣或那樣的問題，甚至有些難以解決的困難。這種時刻老闆面對困難和挫折的做法，決定了員工遇到類似情況時，會有怎樣的表現。如果老闆一味怨天尤人，那麼員工也可能會把所有的問題歸結到老闆身上；相反，如果老闆總是積極解決問題，那麼員工遇到困境時，也會覺得不好意思麻煩老闆，想辦法自己解決。
這將使得在面臨重大問題，甚至意外災難的時候，大家可以做到同仇敵愾，而不是分崩離析。
二、一個明確的共同目標
（一）既要有目標，又要有達成目標的途徑
就像每個企業都要有願景和使命，網點雖然是相對較小的組織結構，但目標卻必須有。當然某些網點可能會站出來說，我們有目標啊，目標就是賺錢。坦白說這是一個不錯的目標。那麼問題來了，多少算多？如何才能多賺錢？途徑為何？
如果以賺錢為終極目標，那麼就要有非常明確的實現目標的途徑。除了相對公平的獎懲機制，還需要具體可操作的目標，比如“服務好客戶”“讓客戶滿意”等。這一類的目標，可以讓員工遇到問題的時候，能夠目標導向地去解決，同時服務好客戶，帶來更多的業務和收入。
除了終極目標，還需要階段性的小目標。階段性的小目標可以根據網點的實際情況來定，可以是業務量目標，也可以是將罰款控制在一個什麼水平，或其他類型操作性強的目標。
總之，目標是必須要有的，有目標才有動力，讓看似枯燥重複的工作變得更有意義。在這個過程中，個人也有望實現自主進步。
（二）目標需要被內化
目標必須是網點和組織內個人的共同目標。
目標應該是經過大家認同的。就網點而言，需要每一個個體為其做出貢獻，而貢獻最大化的方式就是由以追求績效的內在自我動機取代由外部施加的恐懼（罰款等）。簡單來說，就是將做好服務這個目標，內化為員工的自我追求，而非網點的要求，讓員工感覺是為了自己的目標而努力。一旦完成目標，可以在獲得物質獎勵的同時，獲得精神滿足，而非若完不成，則可能面臨較重的罰款。這種消極的驅動方式，可能導致員工想出各種方法以應對可能面臨的罰款，而非真正為了實現目標而付出努力。
三、一種自力更生的決心
（一）網點需要隨同企業一起成長和發展
對於加盟制網點，總部的支持是相對有限的，相應地，網點也獲得了很多發展的自由。那麼，網點應該如何使用這份自由，成為一個很關鍵的問題。
有一個網點老闆說：“總部和總公司是父母，網點是兒子，父母的兒子多了，面面俱到是不可能的，我們兄弟姐妹太多，單靠父母吃飽穿暖也不可能，怎麼辦？自力更生，艱苦奮鬥。”
網點與總部更好的相處之道，是藉助總部的翅膀自己學會飛翔。簡單來說，總部的政策是要貫徹的，總部的要求也是要遵守的，總部的精神更是要實踐的，這並不是因為達不到要求總部會罰款，而是先有大家才有小家，只有企業的品牌打出來，網點才有持續發展的可能性。
另一方面，如果出了問題，是不是要一味抱怨總部？針對這一點，建設性的方案是分兩步走。第一步，發現問題主動提出，這是幫助企業改進的寶貴意見；第二步，總部難以快速解決的，網點要自己想辦法去解決或減少不良影響。
短短几年時間，快遞企業已經從當年的黑快遞、小企業變成了市值百億千億的上市公司，成為了經濟發展的一匹黑馬。面對這種快速的發展，網點老闆也應該跟上企業發展的步伐，不應該固步自封，守著曾經的成功經驗不放，使其成為現在失敗的原因。
（二）網點也需要有系統的決策
《卓有成效的管理者》中有一句話：“有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後。”
筆者認為這一觀點非常適合網點老闆，我們遇到很多網點老闆都是就事論事的問題解決者，最終淪為救火隊員，哪裡出問題去哪裡救火，而忽略了問題背後的原因，導致無法做出系統決策，始終處於頭痛醫頭腳痛醫腳的被動當中。這也使得網點老闆無法準確地在問題的重要性和緊迫性之間做出權衡。
作為一個相對獨立的系統和組織，系統的決策是必須的。舉例來說，如果員工說覺得工作不滿意是因為賺得少，那麼簡單地將派送費提高1毛錢是否可以解決問題？答案是未必。首先要分析“賺得少”的內在原因，可能的原因如下：
收入不少，罰款罰掉了：涉及到業務培訓方面的改善
不是我賺得少，是我比他賺得少：可能涉及兩方面問題：薪酬公平性，或者管理員工的方法
不是我賺得少，是朋友覺得我賺得少，沒面子：問題可能就歸在瞭如何讓員工更有面兒
壓根兒不是賺得少，而是上次被老闆當眾批評了心裡不爽，說出來顯得多小氣：這就涉及其他隱藏原因
試問有多少人真正瞭解自己的內心需求？所以問題剖析必須徹底，才能真正做到對症下藥。
再舉個薪酬公平性的例子。某老闆為了體現公平性，進行分組管理，每組設置小組領導，每個領導每月可以多領工資。那麼問題來了，按照多勞多得的原則，這樣的設定是否更公平？也未必！
這取決於小組領導的具體職能是什麼，多負擔的這部分職能是否能夠創造出相應的收益。如果只拿錢不幹活，甚至時不時再端個領導架子訓訓員工，那可能完全適得其反，造成民怨沸騰。
所以，如果想要制度改革，在明確結果之外，確保結果達成的途徑同樣重要。多勞多得的原則看似簡單，但如何衡量個人的“勞”？如何保障“勞”所帶來的收益？可能遇到的例外情況有哪些？其中哪些可以歸為常規化事項，哪位需要做特殊處理？這都需要提前確定清楚。
總之，唯有系統的決策才能幫助網點實現大變革和大進步，讓老闆真正運籌帷幄，而不是整天忙東忙西地“救火”。
四、一群共同奮鬥的人
（一）越是艱苦的時候越需要夥伴
優秀的網點尤其是規模稍大的網點都不是一人獨立支撐的，都會有一個運營團隊。這可能包括會做客戶的客戶經理，會做客服的客服經理，熟悉業務的業務經理等等，讀者也許會覺得以上的形容詞形同廢話，但是，這卻是非常重要的一個點——這個職位上需要有“能力與之匹配的人”，而不是“有一個人”，一個不合適的人可能造成嚴重的負面效果。
回答老闆們的另外一個疑問——為什麼/如果我的網點沒有這樣的人呢？
這是相當常見的一個問題，解決這一問題的方法有二：
1.自食其力
做到本文分享的前四點，讓自己的網點更有魅力，以吸引人才，然後識別並進行培養。這個事情做起來其實是個技術活兒，首先需要深入瞭解自己的員工，哪些溝通能力強，哪些業務能力強，哪些管理能力強，進行鑑別和篩選，從中發現潛力股，然後針對個人不同的強項進行有針對性的培養。這樣，一方面為網點儲備了優質人才，另一方面也解決了員工沒有晉升渠道，缺乏成長途徑和價值感的問題。
2.招蜂引蝶
直接尋找“情投意合”的合作伙伴可以減少培訓成本，縮短培訓週期，同時獲取來自外部的經驗。但是，其難處主要有三：如何找到這樣的人；如何能夠實現默契的配合，磨合會需要一段時間；既然是人才，付出的成本自然也高。當然，相比於其帶來的實際效果，可能這點難處也就不算什麼了。
總之，人才是組織潛力的最終決定因素，梯隊式的人才結構對於有發展願望的網點不可或缺。
（二）授之以魚/漁
有句古話“授人以魚不如授人以漁”，說的是比起傳授給人既有的知識，不如傳授給人學習知識的方法。然而在管理實踐中，是給“漁“還是“魚”，需要視具體情況而定。
網點老闆任何意志和方向性的傳達，都必須輔以方法上和工具上的幫助，只有這樣才更有可能達到預期的結果。因此，當老闆佈置任務時，必須“漁”和“魚”兼而有之，方法要有，具體的指示也要有。
另一方面，方法是培養人才所必需的，但運用方法獲取知識相對於直接獲取知識，對人的要求更高，需要付出的時間成本也更多。
有一類人我們暫且稱之為“操作性人才”，他們可以很完美地完成領導的吩咐，然而不願多思考，只願遵循現有的套路。他們對於完成組織的任務是不可或缺的。這類人很適合時不時地給條魚，這些魚將作為他們的養分，提高其工作效率和激情，並可能最終改變其意識。
總之，方法的傳授上要做到“虛”與“實”結合，“漁”與“魚”兼得。
（三）如何留住人才
俗話說“人往高處走，水往低處流”，優秀的人才似乎總有最好的去處，那麼如何將人才留住？為了留住人才，至少需要做到以下兩點：
1.互利共贏
既要能共苦，也要能同甘，共擔風險的前提是能夠共享利益。吝嗇的老闆極有可能面臨“人員流失、人員不穩定”的噩夢。業務人員賺的比老闆多不是問題，大家各憑本事，靠貢獻說話。
2.政策透明
人們對公平性的追求甚至遠高於對事實本身的追求。員工認為“網點政策有貓膩，老闆揹著大家拿了很多”的網點，一般會缺乏凝聚力，員工把各種困難和問題歸結於老闆的私心，這樣導致員工很難久留。不透明的政策外加不順暢的溝通，會導致無端的猜疑，進而影響人心，這種時候越是有能力的人流失得越快。
五、一顆接納的心
（一）對人的接納
從網點老闆的角度看，對人的接納需要做到兩點：
第一，互相尊重
對於規模稍大的網點，等級制度可以有，但是無論規模多大的網點，都必須保持老闆和員工之間，員工和員工之間的互相尊重，這種尊重包括對員工個人的尊重、對其工作的自由度的尊重和對其觀點的尊重。
對個人的尊重：在進行任何業務操作上的指導與評價時，都要做到對事不對人，不應涉及到對員工人格、背景等的批評或言語中傷。
對其工作自由度的尊重：筆者遇到的很多快遞從業者之所以從事快遞行業，是因為這個行業“更自由”，因此在按照既定要求完成相應工作的前提下，讓員工感受到一定程度的自由是比較可行的。
對其觀點的尊重：這一點可以說是最重要的一點，有些快遞老闆並不直接接觸一線員工，但是當一線員工提出合理的意見和建議時，又表示自己更懂管理，選擇拒絕無視或者接受後無所行動。做到對員工觀點的尊重，汲取來自一線的智慧，會讓網點收穫長足的進步。無論什麼規模或什麼類型的組織結構，其發展都離不開對現有制度或做法的質疑，觀點的碰撞，碰撞之後的改革，改革之後的問題再提出……這樣循環往復的過程。
互相尊重：尊重也是一種氛圍，網點一旦建立起這種氛圍，必將蔓延，互相影響。
第二，保持溝通
保持溝通包括溝通渠道的暢通和溝通效果的保證。
渠道的順暢需要有問題可以迅速找到相關負責人進行溝通反饋，例如通過微信群、QQ群等。除此之外，還必須保證當面溝通的順暢性，這既包括從上到下的溝通，如集體會議、培訓、單獨談心等；也包括從下到上的溝通，譬如每週設置一個時間段讓員工反饋建議、網點負責人單獨抽時間接待員工等。
實踐證明，溝通渠道只是形式，最終的效果才是重點，沒有效果的渠道只是給了老闆虛假的安心。溝通之後問題有沒有解決？沒能解決的原因是什麼？未來應該如何改善？如果單個問題解決了，那麼這個問題是否具有普遍性？能否建立系統的解決機制？這些都是溝通之後需要持續跟蹤關注的。
（二）對變化的接納
快遞行業是一個發展變化迅速的行業。現在有一個的熱詞是“未來已來”，而快遞行業更像一個永遠在為未來做準備的行業，在這個行業做得好需要有一顆永遠年輕開放的心。
對變化的悅納，將不僅僅使一個網點充滿活力，更使其每一個成員都能具有更好的發展性。
以上分享了筆者在工作實踐中對於優秀網點必備要素的思考和總結。
筆者認為快遞行業的從業人員是中國傳統美德的集中體現者：他們來自社會實踐的智慧常常令人折服，勤勞異常的作風、勇往直前的精神也每每令人感動，他們用實際行動踐行著管理大師傳達的智慧。
快遞行業繁榮的背後是默默付出的一個個網點，是早出晚歸無懼風雨的百萬快遞員群體。
希望每一個還在苦苦掙扎的網點老闆都能通過閱讀本文有所收穫，將自己的網點打造成優秀網點。
惟願日夜操勞的你們能夠做得更好，走得更遠，你們今天撐起了快遞行業的榮耀，也希望將來能共享它的繁華。
來源/零點快遞物流研究
作者/ 日月豐山
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