萬億生鮮市場，資本關注的重要賽道
國內生鮮行業，正在變寬下沉生鮮賽道。
根據尼爾森對亞太零售的研究，亞洲消費者食品賬單的 50% 以上花費在生鮮上。我國由於龐大的人口基數，生鮮消費市場空間廣闊。
根據易觀數據顯示， 2017 年我國生鮮市場交易規模達 1.79 萬億，同比增長 6.9% ，且自 2013 年以來持續保持 6% 以上的增長，預計 2018 年生鮮市場交易規模將繼續增長至 1.91 萬億。
剛需、高頻、短消費半徑是生鮮消費的顯著特點。
尼爾森消費者趨勢調查研究顯示，中國消費者通過高頻次購買生鮮來保證產品的新鮮度，平均每週購買新鮮食品 3 次，這—數據高於全球平均值 2.5 次。其中，水果和蔬菜的購買次數最多(每週平均 4.48 次)，其次是魚類和海產品(每週平均 2.39 次)。
風正起，得生鮮者得天下。
生鮮獨特的屬性使其難以電商化，被實體零售視為對抗電商的最後一個堡壘。
也正是人們對生鮮產品穩定高頻的需求黏性，使其成為流量紅利末期線上線下零售企業吸引消費者的抓手和建立自身壁壘的戰略品類，同時成為資本關注的重要賽道。
演進變遷，傳統渠道正在遷移
基礎生鮮品類一定程度上是個存量市場。作為社會民生問題，人們對生鮮食材的基本生存需求不管來自任何渠道都終會被滿足。而主要增量則是人們更高品質、更差異化的消費升級需求。
從目前來看，存量市場體量更大，其變化主要是渠道變遷所產生的結構性變化。
上個世紀八十年代，我國取消農產品統購統銷制度，生鮮渠道由國營商業公司和供銷合作社向農產品集貿市場過渡。 21 世紀初，外資超市品牌開始涉足生鮮經營，啟發國內超市生鮮化轉型。
我們發現，生鮮購買行為遷移至超市新渠道的關鍵因素在於價格。生鮮消費群體廣、年齡結構趨向中老齡化，加之消費高頻，絕大部分消費者對生鮮的價格敏感度很高。 2004 年商務部有關部門公佈的一項調查顯示，在品種與價格相同的情況下近八成消費者願意到整潔、井然有序的超市去購物。
而“農超對接”使得生鮮經營漸成超市核心能力，鞏固了居民的消費習慣拐點。
互聯網風口催生生鮮電商，發展迅猛但模式尚未走通。
互聯網風口下電子商務發展迅猛。供給端，電商企業經過對原有業務的深耕開始向外謀求新品類的發展，生鮮、母嬰、跨境等領域成為熱點;需求端，消費者體驗到線上消費的豐富度、購物樂趣以及在家收貨的便捷性，因而啟發對生鮮品類的線上消費需求。
2017 年中國生鮮電商市場交易規模約為 1391.3 億元，同比增長 59.7% ，增速持續下降但仍保持在 50% 以上。然而，受制於農產品附加值低、線上渠道缺乏直觀體驗、冷鏈物流缺失形成的高昂配送成本等因素，目前生鮮電商盈利能力仍較弱，盈利模式也尚未走通，大多數生鮮電商仍處於持續虧損中。
社區生鮮或為線下生鮮渠道第三極
隨著“農改超”政策的推行，舊式農貿市場拆遷使得老舊小區失去相關配套設施，而新建農貿市場供給無法及時跟上，或由於租金相對更高、菜價更貴而形不成有效供給，進一步加劇了農貿市場供給的稀缺性。
而大型超市往往覆蓋密度有限，加之實體零售近年來受電商衝擊遭遇“關店潮”，超市新渠道的生鮮供給不足以滿足居民需求，部分地區“買菜難、買菜貴、買菜遠”的民生問題仍較為突出。
在大眾基礎生鮮消費這個存量市場中，社區生鮮業態一方面通過滿足當下消費升級和便捷性的雙重需求，如同當年“農改超”一般“革了傳統農貿市場的命”;另一方面，經營優秀的社區生鮮連鎖還能通過有競爭力的價格、更貼近社區的優勢，截流大型商超，搶佔超市的市場份額。
供需缺口和政策扶持、外加資本的助推下，社區生鮮或將成為線下生鮮渠道的第三極。
大勢初起，社區生鮮格局未定
2016 年以來，隨著線上生鮮電商出現“裁員倒閉潮”，“盒馬鮮生”“京東 7fresh ”“超級物種”等新零售物種誕生，線下生鮮經營再次引起關注。
以農貿市場與大型連鎖超市為主導的生鮮渠道格局正在慢慢被打破，具有較強便利性的社區生鮮業態開始成為前兩者的有效補充，發展正盛，不同背景的各方紛紛入局。
個體經營:夫妻店扎堆開業，經營壓力大
自 2017 年下半年開始，個體戶經營的社區生鮮小店開始如雨後春筍般在各個小區周圍扎堆開業，其中不少是由果蔬批發商、被農貿市場擠出的菜攤販轉型而來。但個體經營的資金能力和供應鏈整合能力都較弱，加之生鮮對經營能力要求高，經營壓力較大。
實體商超:小型社區業態尚在拓展
大型實體零售企業紛紛推出小型社區業態品牌，如永輝社區店“永輝生活”、中百集團旗下的“鄰里生鮮”、王府井與首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集團打造的“福記農場”等。但在全國整體社區體量的佔比仍較為有限。
上游企業:向下遊延伸
生鮮供應鏈變革中“被變革”的批發市場正積極轉型，一方面積極搭建 B2B 平臺，一方面向下遊延伸開設線下生鮮店。
例如，農產品批發貿易商地利集團推出“地利生鮮”，西北農產品批發市場欣橋推出“米禾生鮮”。農產品上游的農牧集團溫氏也推出連鎖加盟品牌“溫氏生鮮”。
區域連鎖:快速佔領區域市場
早先崛起的水果連鎖已發展為全國佈局，而以基本生鮮為主的連鎖品牌通常具有區域性商超的背景，如安徽樂城的“生鮮傳奇”、貴州合力的“惠民生鮮”、河南金好來的“廚鮮生”。區域背景奠定了其快速搶佔區域市場的基礎，目前尚未開啟大規模全國拓展步伐。
線上電商:生鮮電商賦能便利店
除了盒馬、 7fresh 、掌魚生鮮等電商主導的生鮮新物種外，線下社區生鮮賽道上也不乏電商的身影。 2013 年線上生鮮“康品彙”轉型線下; 2017 年 10 月唯品會佈局生鮮社區店“品駿生活”; 12 月，由綠城服務、鮮生活以及易果收購的北京便利店品牌“好鄰居”推出生鮮社區店。
展望社區生鮮:不積跬步無以至千里
1、小業態的市場定位和精選戰略
細分品類尚存在中高端空間，基本生鮮品類仍需低價打開市場。生鮮細分品類尚存在中高端定位的空間，如水果、水產(如盒馬推出“盒馬集市”，地利生鮮推出“地利漁市”)。
但對消費群體更大眾、更高頻、更具剛性的基本生鮮品類而言，消費渠道變遷和消費習慣的鞏固，關鍵因素仍在價格(尤其是低線城市)。
社區生鮮業態現尚處於發展初期，需具備比農貿市場、大型商超更高性價比的優勢，或以部分品類足夠低的價格以吸引客流、鞏固客流，才能逐步打開市場。
小業態面積有限，精選品類、精簡SKU。社區小業態受限於經營面積，無法做到“大而全”，在“小而精”的條件下如何儘量滿足當地居民“一站式”生鮮需求，實現商品與消費者需求之間的高匹配度，這需要門店較強的選品以及調整能力。
2、成本控制、精細管理仍有提升空間
社區消費需求固定，銷售額存在天花板，成本控制成為單店盈利關鍵。生鮮具有短消費半徑屬性，深入小區的社區生鮮單個門店的輻射範圍有限，消費群體和需求往往較為固定，因此單店銷售額存在一定天花板。
根據對多家社區生鮮品牌的整理，我們發現單店選址通常都鎖定為周邊 1500 ~ 2500 戶家庭，簡單假設每戶每天到店消費金額在十元左右，則單店日銷售額或在 1.5 ~ 2.5 萬元左右，銷售額或很難再突破。因此成本控制能力成為單店盈利的關鍵。
有大型生鮮超市或上游農批背景的社區生鮮無疑積累了一定壁壘，例如永旺的 MYBASKET 、永輝旗下永輝生活、地利集團旗下地利生鮮，這些子品牌無疑是“大樹底下好乘涼”。而區域生鮮超市也正通過直採、聯採以及構建自有品牌等奮力追趕。
2017 年 10 月， 12 家區域性零售企業創辦螞蟻商業聯盟，重點發力自由品牌開發、商品聯採和數據整合分析，截止目前聯盟已發展至 26 家，覆蓋 16 個省市。
2018 年，新零售“物種”和幾個社區生鮮品牌相繼公佈 2018 年開店計劃，就數字上來看無疑是生鮮賽道上的“捨命狂奔”。在資本的助推下，外延擴張已在一定程度上決定著企業未來的發展空間:如果競爭對手“跑得更快”，或區域滲透度較高，其他品牌的生存空間將被極大壓縮。
快速複製，深耕區域高密度覆蓋。 日本永旺的 MYBASKET 、國內的錢大媽均遵循了此戰略方向—— MYBASKET 相隔 600 米即可開店，錢大媽門店間隔縮短至 250 米。
多重擴張模式，輕重模式平衡結合。從擴張模式上來看，現有的案例中生鮮傳奇暫時只採用了自營，錢大媽大量採用加盟模式，而百果園採用了“自營+加盟+員工持股”相結合模式，永輝旗下永輝生活提出“合夥人+賽馬”制度。
具體來看，直營模式有利於終端管控、建立品牌，加盟模式能減少資本開支、加快擴張速度，兩者各有弊端。如何在兩種輕重模式之間做好平衡結合，值得深入思考、不斷實踐。百果園曾因加盟擴張過快陷入管理失序和經營失控狀態，此後公司開始限制加盟，推動運營標準化，逐漸轉變為類自營的強管控加盟模式。
模式選擇或取決於標準化程度這個重要變量:對於走通盈利模式的品牌而言，儘可能將運營流程化、標準化，能有效規避加盟模式的缺陷，試水成功後或可大範圍推進;而標準化程度仍較低的品牌可能更需謹慎開啟加盟運營。
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