本文約4000字，不構成任何投資建議
作者 | 亞瀾 馬小軍
互聯網下半場這個詞最早是美團王興提出來的。
2016年的下半年，他在內部講話中講到：“整個中國的互聯網也是剛剛進入’下半場’。之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利……但是現在可以看到，這個時代已經過去了。”
王興指出兩條路，要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。
上半場BAT已然佔山為王，下半場他們也不會缺席。流量霸權、資本霸權、逼迫新公司站隊，整個互聯網看似一直不平靜，卻實際上處於一種動態平衡的狀態。
而這種平衡狀態下正暗流洶湧。
今日頭條不斷對抗騰訊；小米則被認為是最有可能把百度擠出BAT的人；美團、滴滴試圖在巨頭之間遊走以維護自身的獨立意志；拼多多則是在巨頭眼皮底下悄然崛起，依靠“錯位競爭”，試圖在人們都斷定沒有機會的領域裡再挖出一個新金礦。
創業公司擁有獨立意志的時間越來越短，但在巨頭們一不留神的情況下野蠻生長的案例也不是沒有。
在現有格局秩序下，他們被披上了一層英雄主義色彩，觀眾們期待看到以小博大，以少勝多的傳奇。
其中，小米、美團、拼多多都在今年登陸二級市場，他們是生長於巨人之後的“小公司”，且分別都有自己特殊的“個性”。我們希望能從他們的故事中得到啟發：
下半場還有突圍機會嗎？越來越“無聊”的互聯網格局還有被攪動的可能嗎？
小米：成為新物種
大約在7年前（2011年），小米發佈第一款手機的時候，它並沒有被當時的大公司視為一個值得忌憚的角色。在2012年，聯想內部對小米的評價是“即使呼聲很大也就幾百萬銷量”、“即便做到了千萬的目標，也只是聯想的幾分之一”。
讓前輩們沒有想到的是，從幾百萬銷量衝到第三方監控排名的國內第一，小米只用了三年。根據IDC數據，2014年，小米以5270萬部手機的出貨量，位列國內智能手機排行榜第一位，全球智能手機排行榜第五位。
8年創業路程如坐過山車一般。2016年於小米，就是從高處跌落的一年。業界前輩幡然醒悟、大下血本，再加上過去幾年高速發展而疏忽的供應鏈及內部管理等諸多問題，小米的國內市場排名從第一跌到第五，出貨量也從6490萬下降到4150萬部。
當你還是nobody的時候，沒人注意你，這也恰好是一個自由成長的大好時機，一旦行業已有的巨頭髮現你的存在威脅到他們的地位，那事情就沒有那麼簡單了。
2017年，雷軍親自披掛上陣整肅供應鏈，又提出了小米的五大核心策略：黑科技、新零售、國際化、人工智能和互聯網金融。“黑科技”這樣模糊不清的定義，引來了不少業界的嘲諷，但“新零售”、“國際化”兩個大方向，卻是確確實實地反映在了小米的增長上。2017年，海外市場貢獻了小米40%的出貨量，將小米的全球出貨量重新推到了9240萬部的高位。
新零售則依託小米之家和小米生態鏈，最終成為了小米上市故事的三駕馬車之一。雷軍對小米之家的目標是17年開200家，三年內開到1000家，且幹到“每家1000萬營業額”。截至18年第一季度，承載“新零售”策略的小米之家的數量，已經從2016年底的51家，上升到了331家，而IOT與生活消費品對小米的營收貢獻，也從15年的13%，增長至了20.5%。
早年小米通過順為加小米生態鏈組合打法投下的近百家小米生態鏈企業，也已經逐漸成為小米在新零售領域的“護城河”。
單以智能音箱為例，據Canalys數據，18年第一季度，小米佔中國智能音箱市場的35%，僅次於阿里的59%，而遠勝於重金收購渡鴉的百度等巨頭。類似的單品疊加構建出的“小米全家桶”生態，就能為小米在硝煙漸濃的新零售領域，建立起消費壁壘，成為小米與資金實力更強的互聯網巨頭叫板的底氣。
小米香港主板上市
新零售、硬件、互聯網三駕馬車拉著小米在一片看衰中衝到了資本市場，但小米上市後的股價，也像這8年曆程一樣，如過山車一樣上上下下：首日破發以後又迅速拉昇，最高達22.2港幣，市值一度超過京東，隨後又被機構看衰一路下探。
對資本市場而言，小米是一個混合態的新物種，難以定義，因此對小米的看法也由於硬件公司和互聯網公司的差異，走向了分歧的兩極。
機構看淡國內智能手機市場的發展，但看好小米在IOT領域的中長期佈局——儘管如此，卻不會對目前智慧家居市場整體發展的停滯緩慢視而不見。小米搶了一個提前佈局的時機，但也不得不面對新市場早期投入高，回報慢的風險，以及資本市場逐利的殘忍與不耐。
對互聯網巨頭而言，業務邊界模糊的小米，既是合作者，又是競爭者，看似在不同賽道里進行的賽跑，最終在一個個交叉領域殊途同歸。而小米的硬件優勢，又令互聯網巨頭不敢掉以輕心——誰又知道彎道超車的戲碼，會不會在新的領域再一次上演？
美團：以遊走求獨立
相較於小米的過山車，美團的上市之路，則更為蜿蜒：從飯否被關停開始，王興輾轉了團購、外賣、出行到新零售多個戰場，幾經失敗，“中國領先的生活服務電子商務平臺”的故事才漸見雛形。
從百團大戰開始，美團擴張到的每一個領域都有強敵，每一項新業務的展開都伴隨著激烈的正面對決：和餓了麼在外賣市場的針尖對麥芒，從收購摩拜到上線打車業務——在出行市場和滴滴正面開戰，乃至在新零售市場與阿里等巨頭的短兵相接，美團似乎已經習慣了硬仗，且從來都是刀刀見肉。
這或許說明了美團從未放棄其互聯網新一極的野心。對於巨頭環伺的移動互聯網來說，美團的故事，讓所有人看到巨頭平衡術是每個不甘屈服的公司必備的能力。
11年阿里入股美團後，據傳幾度因為控制權及發展方向的問題與美團交惡，最後以15年阿里重啟口碑，美團合併點評，融入騰訊系血液告終。
這對阿里來說，算是一次罕見的挫敗。
後續阿里還不得不以95億美金的高價收購了美團在外賣領域的最大競爭對手餓了麼來補全版圖；而口碑在2017年四季度，還給阿里巴巴帶來了5.8億元（8900萬美元）的虧損，相較上年同期帶來的虧損2.37億元翻了一倍有餘。同期美團的經調整虧損淨額則是不斷在收窄，從15年的59億，下降到了2017年的28.5億元。
脫離阿里體系的美團，隨後幾次拓展業務邊界，在票務、酒旅等領域多點開花，最終進入了出行和新零售這兩個新戰場。在美團看似哪哪兒都不挨著的佈局中，萬變不離其宗的，是基於地理位置的生活消費的理念——到店、票務、酒旅、出行，都有非常明確的線下場景，與現實世界的空間性緊密結合。
根據招股書披露，2017年美團的年交易用戶數為3.1億，同比增長20%，共完成58億筆交易，年活躍商家達440萬，日均活躍配送騎手為53.1萬，自有配送網絡配送年單數達29億。正如尹生在《三問美團》中評價的那樣，美團“已經成為一個海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應商的入口”。
與騰訊流量體系的微妙關係，和在新零售領域小程序體系的潛在競爭，或許讓美團的獨立意志蒙上了一絲陰影。但美團在新零售領域的佈局還是頗具看點：擁有點評海量到店服務信息的流量入口，多年積累了龐大的自有物流網絡，建設自有商超小象生鮮——一個完整的線上線下零售生態閉環，在強調線上能力升級線下消費體驗的新零售領域，可能讓美團比眾多巨頭都離成功都更近一步，也或許能因此成為最先制定新秩序的人。
拼多多：唯快不破
不過，在2018年真正讓所有人看到了互聯網下半場還有無限可能的，還是拼多多。雖然它的橫空出世，讓許多人感到不屑，也感到困惑。
在喜茶等一干小而美的品牌帶起的消費升級風潮還沒消停，商務部還在發文談“消費市場基本平穩，消費升級勢頭不減”的時候，拼多多通過低價拼團、砍價、廠家直銷等方式，用短短三年時間，拿到了3億用戶，和1412億人民幣的GMV——做到同樣的成績，淘寶花了5年，京東花了10年。
拼多多的“歷史意義”在於它向互聯網從業者們展現了下沉市場的巨大潛力，也驗證了王興此前的“下半場”理論——精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。
相較於電商領域的兩大巨頭，拼多多在招股書中將自己的模式的描述為通過“移動平臺提供了一系列價格誘人的商品，利用社交網絡作為買家購買和參與的有效工具為他們提供了動態的社交購物體驗”。簡單來說，就是通過了拼團、群裂變等一系列手段，縮短從認知、購買到推薦的轉化路徑，通過簡單的操作方式降低了新用戶的學習成本，最終實現了購買效率的提升。
這一模式的核心優勢在於，覆蓋了大量過去移動電商服務未曾覆蓋到的人群，尤其是不會使用淘寶的中老年人或者三四線城市及農村的微信原生代人群。按CNNIC的統計口徑，截至2017年12月，我國手機網絡購物用戶規模達到5.06億，使用比例由63.4%增至67.2%，意味著市場上仍有30%左右的可拓展空間。
淘寶並非沒有覬覦過這塊增量市場，2月初淘寶就推出了親情賬戶，父母下單，子女付款，讓子女可以直接替對綁卡、支付有著天然恐懼的父母，完成交易。半年來淘寶親情賬戶的效果未可知，但微信早在每年春節紅包場景下，通過社交關係鏈，解決了用戶對安全的擔憂問題。這為後來生長於微信流量體系的拼多多，培育好了消費下沉的土壤。
在巨頭看來，這樣簡單粗暴的模式依舊是可複製的，阿里已經在2018年上半年上線了自己的“淘寶特價版”，3月京東也上線了模式極為相似的“京東拼購”。但相較於與拼多多爭奪下沉市場，這些努力恐怕也僅能穩住巨頭本身原有的陣地。
世界盃期間一波洗腦式的電視廣告，已經讓大量仍深受電視媒介影響的低線城市用戶，將“拼團就到拼多多”這樣的概念刻在了腦海裡。滯後於互聯網，習慣於微信群裡耳濡目染，電視臺洗腦廣告的這群用戶，也很難再記住第二個品牌，進行新的平臺遷移。
拼多多官網截圖
而讓巨頭們頭疼的或許是，在一片爭議和質疑中，拼多多的增速並沒有放慢。
根據極光大數據統數據，拼多多2018年3月滲透率達22.4%，超越京東排名第二，環比增長15.6%。而根據App Annie數據，7月以來，拼多多一直是App Store中國區購物類應用的第一名。
這也就給創業公司們立了一個方法論——快快快，在大公司還沒反應過來之前，迅速突破，快速成長到他們無法輕易消滅你的規模。
接下來就是要快速利用現有優勢建立壁壘。
雖然目前外界看來，拼多多的模式相對簡單，作為學霸的黃崢卻給拼多多定義了一個看起來極為複雜的未來——黃崢希望通過拼多多打造的是“一個將網絡虛擬空間和現實世界緊密融合在一起的多維空間”，“一個由分佈式智能代理網絡(而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統)驅動的’Costco’和‘迪士尼’(即集高性價比產品和娛樂為一體)的結合體。”
以目前相對簡單明瞭的產品機制來看，拼多多確實是通過關係鏈，打通了虛擬世界的商品信息，與現實世界社交關係之間的通道；而從消費路徑來看，有別於淘寶基於用戶單一需求的中心化的推薦機制，拼多多也是在探索基於關係過濾的，分佈式的需求聚合，後者對於中小商戶而言，有創造更高效率的可能性——所以從產品機制而言，黃崢想要的確實是一條不一樣的道路。
互聯網世界裡還有多少機會？這是一個無比宏大的問題。
小米是中國互聯網年少成名、元老級人物雷軍的再創業，王興九敗一勝的美團故事起點在遠早於移動互聯網時代的紛爭，而黃崢和拼多多，證明了在所謂的“互聯網下半場”，普遍認為人口紅利早已消失的時候，還有新的市場可以開拓，後進者仍然能分到一杯羹。
但毫無疑問，大家都在竭盡全力地去衝破已經板結的利益體系。
在流量越來越貴的今天，巨頭的觸角通過各種方式延伸到了各個不同的賽道，獨立生存越來越艱難是目前中國移動互聯網市場不爭的事實。但願這個夏天的上市潮，不光是新經濟公司的一次資本補給，更是他們掀起挑戰及衝擊的開始。互聯網下半場的戰事變得更加複雜了，當然，也會更加有趣。
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